| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Zmiany w systemie motywowania pracowników – studium przypadku

Zmiany w systemie motywowania pracowników – studium przypadku

Firmie Volkswagen Poznań w ciągu kilku lat udało się stworzyć bardzo skuteczny system motywowania i wynagradzania pracowników. Stała się ona dzięki temu naprawdę atrakcyjnym pracodawcą i ma nadzieję utrzymać zarówno tę pozycję, jak i wszystkich pracowników, którzy są z nią od początku i przyczynili się do wzrostu wydajności przedsiębiorstwa. W przypadku Volkswagena za nadziejami idą bardzo konkretne rozwiązania. Kluczem do sukcesu stało się założenie, że rozwój firmy tożsamy jest z rozwojem pracowników.

Po przejętej fabryce w Antoninku, która produkowała samochody terenowe tarpan, pozostało poznańskiemu Volkswagenowi konkretne „dziedzictwo” w systemie płac, a mianowicie wynagrodzenie zasadnicze oraz trzy dodatki: inflacyjny, wakacyjny i świąteczny (ten ostatni o charakterze pozafinansowym). Stwierdzono w firmie, że zarządzenie tym modelem wynagradzania będzie trudne i wprowadzono zmiany. Ze starego systemu zachowano jedynie wynagrodzenie zasadnicze oraz dodatki w postaci premii dwa razy do roku, wypłacanej na wakacje i po świętach. Dodatki świąteczne i urlopowe wypłacane są teraz pracownikom jako określony, jednakowy dla wszystkich, procent ich indywidualnej płacy zasadniczej.

Zaczęto jednocześnie badać konkurencję i wynagrodzenia na rynku. Postawiono sobie za cel, żeby wynagrodzenie w Volkswagenie było konkurencyjne, zatrudnienie w firmie – stabilne, a warunki pracy – bezpieczne. Wiązało się to ze stworzeniem wizerunku atrakcyjnego pracodawcy, co oznaczać miało rzeczywistą atrakcyjność jego oferty dla pracownika. To był punkt wyjścia i początek zmian.

Wszystko w rękach załogi

Z kryzysu Volkswagen Poznań wyszedł stosunkowo obronną ręką. Z 6,7 tys. pracowników firma pożegnała jedynie 600 – głównie tych, którzy byli zatrudnieni przez agencje pracy tymczasowej.

– Chodziło nam o to, by ludzie nie tracili pracy i by pracowali bezpiecznie – potwierdza Przemysław Chojnacki, kierownik Centrum Personalnego w firmie Volkswagen Poznań.

Zasadniczy cel przedsiębiorstwa to wysoka jakość produkowanych aut. Postanowiono skorelować to bezpośrednio z celami pracowniczymi, indywidualnymi. Postawiono więc na takie wartości, jak jakość, współodpowiedzialność oraz samorealizacja.

– Pracownikom powiedzieliśmy: „Macie dobre płace, stabilne zatrudnienie, ale jakość zależy od was” – mówi Przemysław Chojnacki. Streszcza się to we frazie „Wszystko w Twoich rękach”.

– Oznacza to, że najlepsze wyniki możemy osiągnąć tylko wtedy, gdy każdy pojedynczy pracownik sam sobie postawi wysokie wymagania – postawione przez siebie cele, które są jednocześnie wyzwaniem dla pracownika, są gwarancją sukcesu dla firmy – tłumaczy Przemysław Chojnacki.

Premia za jakość i inicjatywę

Przyjęta przez firmę filozofia zarządzania wymagała od całej załogi świadomości celów i koniecznego do ich realizacji poziomu jakości pracy. W wyniku takiego podejścia powstał w spółce Volkswagen Poznań elastyczny system wynagradzania, na który składają się:

  • wynagrodzenie zasadnicze,
  • dodatek wakacyjny,
  • dodatek świąteczny,
  • dwie premie jakościowe: część indywidualna i zakładowa.

System ten obowiązuje od 2007 roku.


– I sprawdza się! – podkreśla Przemysław Chojnacki. – System na bieżąco rejestruje pracę pracowników, a my odpowiednio to nagradzamy. Premię jakościową indywidualną wyznacza nam indywidualna jakość pracy, czyli comiesięczna ocena pracowników pod kątem bezbłędnego wykonywania pracy, plus inicjatywa, zgłaszanie wszelkich pomysłów – mówi.

Przez inicjatywę w Volkswagenie rozumie się każdy nowatorski, usprawniający pomysł, ideę – bez względu na to, czy zostaną one wdrożone, czy też nie.

– Chcemy budzić otwartość umysłu pracowników – wyjaśnia Przemysław Chojnacki.

Za inicjatywę można zatem uznać np. postulat pracownika, by usunąć jakiś zbędny punkt z obowiązującego dokumentu czy formularza. Można to potraktować jako dowód na to, że pracownik czyta i wypełnia dokumenty świadomie, zastanawiając się nad nimi.

Jeśli natomiast chodzi o bezbłędną pracę, to jej poziom ustalił w swoim dziale osobno każdy z przełożonych i ocenia ją oraz premiuje po miesiącu pracy, eliminując w ten sposób ewentualne błędy jakościowe.

Motywujące rozmowy

Część druga premii jakościowej to część zakładowa.

– Tu oceniamy wynik pracy wszystkich pracowników, przekładający się na jakość naszych samochodów i naszych odlewów, a także konkurencyjność, czyli nieprzekraczanie kosztów produkcji – mówi Przemysław Chojnacki.

Ta premia naliczana jest miesięcznie, natomiast wypłacana kwartalnie. Przyjęto tu kryterium „zero-jedynkowe”, czyli każdy miesiąc naliczany jest osobno i w efekcie, jeśli w jednym z trzech kwartalnych miesięcy pracownik pracował źle i robił błędy, otrzymuje tylko premię za dwa miesiące. Co oznacza, że mimo kwartalnych wypłat ma szansę na premię co miesiąc. Co miesiąc odbywają się też rozmowy oceniające z menedżerem czy kierownikiem.

– Przełożony jest zobligowany do tego, by raz w miesiącu usiadł z pracownikiem i powiedział: „To mi się podobało, a to nie, tu pracuj lepiej. W związku z tym daję ci taką, a nie inną premię”. To motywuje – uważa Przemysław Chojnacki.

Regulamin motywuje przełożonych do rozmowy oceniającej, a rozmowa motywuje pracowników. Rozmowy miesięczne mają charakter jakościowy i służą kontroli wydajności.

– Z jednej strony, w naszym modelu premiowym płacimy, z drugiej strony, kładziemy duży nacisk na poprawę interakcji między przełożonym a pracownikiem – podkreśla Przemysław Chojnacki. – Premia jest bowiem w rękach przełożonych – dodaje.

Roczne oceny i roczny bonus

Oprócz rozmów miesięcznych Volkswagen Poznań ma jeszcze roczny system ocen i rozmów służących wyznaczaniu celów i ścieżek rozwoju. Dlaczego w ogóle zdecydowano się na takie rozwiązanie?

– W latach 2002–2003 mieliśmy około 4 tys. bardzo młodych pracowników, zaraz po szkołach, którzy po kilku latach zaczynają mieć różne oczekiwania. Powiedzieliśmy im: „Dobrze, będziemy robić wszystko, by zabezpieczyć wasze miejsca pracy, ale od was oczekujemy pracy najwyższej jakości. Dlatego wprowadziliśmy indywidualną premię jakościową” – opowiada Przemysław Chojnacki.

Stąd wziął się bonus roczny. Ten system obowiązuje w firmie od trzech lat i dobrze się sprawdza. Jeśli spółka osiągnie założone zyski, ów bonus jest wypłacany wszystkim pracownikom. W firmie Volkswagen Poznań co miesiąc mierzy się wyniki spółki i co miesiąc daje pracownikom informację o tym, jak rośnie ich roczny bonus, by mogli na bieżąco obserwować relację jakości swojej pracy na rzecz firmy do oczekiwanych indywidualnych zysków.


Życie w pracy, praca w życiu

Hasło „Nasz sukces to my” przełożono w Volkswagen Poznań na maksymę: „Wydajność, sukcesy osobiste i zdrowie tworzą całość”. Jako bonus pozafinansowy wprowadzono m.in. ścieżki rozwoju dla pracowników, dano im możliwość samorealizacji oraz zapewniono różnorodne świadczenia.

– Podzieliliśmy sobie te benefity na cztery kategorie: związane ze stylem życia, ze zdrowiem, integracją oraz z work-life balance – wyjaśnia Przemysław Chojnacki.

Jeśli chodzi o integrację, przedsiębiorstwo organizuje np. maraton pracowników, puchar mistrzów (rozgrywki futbolowe – w Volkswagen Poznań jest już 180 mistrzów) oraz rajd, w którym ścigają się produkowane przez firmę samochody. Jeśli chodzi o styl życia – każdy pracownik może przeznaczać w każdym miesiącu jedną złotówkę ze swojego dochodu na rzecz wybranej fundacji, która na koniec uroczyście otrzymuje zebraną kwotę. Ta inicjatywa cieszy się w firmie dużą popularnością.

Jeśli chodzi natomiast o równowagę pomiędzy pracą a życiem rodzinnym, stworzono cały program dla mam – zarówno już posiadających dziecko, jak i przyszłych. Panie w ciąży mają więc możliwość korzystania z bliższego miejsca parkingowego oraz 6 godzin pracy zamiast 8, a młode mamy – z telepracy i/lub ze specjalnych pomieszczeń dla matek karmiących.

Bardzo duży nacisk Volkswagen Poznań kładzie na utrzymanie dobrej kondycji zdrowotnej swoich pracowników.

– Mamy na miejscu przychodnię zdrowia, otworzyliśmy w tym roku własne centrum rehabilitacyjno-sportowe oraz w pełni wyposażoną siłownię. Od czasu do czasu umożliwiamy skorzystanie z porad dietetyka – chwali się Przemysław Chojnacki.

W ten sposób firma chce wyrobić u pracowników nawyk dbania o własne zdrowie.

Barometr nastroju

Każdy z opisanych benefitów ma za zadanie wzmocnić więzi między pracownikiem a pracodawcą i pokazać, że w Volkswagen Poznań nie tylko dobrze się zarabia, ale i fajnie się pracuje. Firma dba o image atrakcyjnego pracodawcy i naprawdę chce nim być.

– Od czterech lat prowadzimy tzw. barometr nastroju. Jest to ankieta dla pracowników, w której pytamy o satysfakcję z pracy, współpracę w zespole, z przełożonym. Cieszymy się, że w tym roku aż 96 proc. pracowników wzięło udział w naszym badaniu, notabene po raz pierwszy przeprowadzonym elektronicznie – mówi Przemysław Chojnacki.

Innym wskaźnikiem satysfakcji jest fluktuacja. Rotacja w firmie kształtuje się obecnie na poziomie poniżej 1 proc. Według Przemysława Chojnackiego ma to bezpośredni związek z motywacją finansową i pozafinansową.


Wyzwania demografii

Co jeszcze czeka pracowników firmy Volkswagen Poznań? Z jednej strony – na pewno walka o kolejne, nowe produkty, ponieważ przemiany cywilizacyjne i siła konkurencji sprawiły, że cykl życia produktu skrócił się z 40 do 4–5 lat. Jednak najważniejszym wyzwaniem stają się zmiany demograficzne, które pracowników Volkswagena czekają.

– Starzejemy się. Dziś średni wiek naszych pracowników to 36 lat, ale za 10 lat będzie to już 46. Zastanawiamy się więc, jak już teraz kształtować system wynagradzania oraz organizacji pracy, aby dzisiejsi pracownicy w dobrym zdrowiu pracowali z nami również za 10 lat – mówi Przemysław Chojnacki.

Działania związane ze zmianami demograficznymi firma prowadzi na kilku polach. Są to kształtowanie stanowisk i czasu pracy, zarządzanie zdrowiem, rozwój personalny, sterowanie personelem oraz kultura przedsiębiorstwa. Istotą jest m.in., aby tworzyć takie procedury i standardy, które pozwolą pracownika o ograniczonej zdolności do wykonywania danych zadań przesunąć na inne miejsce.

Wydaje się, że firmie, której od wynagradzania zasadniczego udało się przejść do tak skutecznego modelu opartego na pracy zespołowej, uda się również zadbać o swoich pracowników i utrzymać ich przez kolejne lata.

 

Volkswagen w Polsce tworzą trzy firmy: Volkswagen Poznań Sp. z o.o z siedzibą w Poznaniu, Volkswagen Motor Polska Sp. z o.o. z siedzibą w Polkowicach oraz Volkswagen Bank Polska z siedzibą w Warszawie. Pierwsza organizacja zajmuje się produkcją (samochody Caddy, Transporter T5 i samochody specjalne oraz komponenty – odlewy ciśnieniowe, głowice cylindryczne), druga produkuje silniki wysokoprężne TDI, trzecia prowadzi usługi finansowe. Poznański Volkswagen podzielony jest dodatkowo na trzy kolejne jednostki: produkcja samochodów odbywa się w Poznaniu-Antoninku, odlewnia mieści się w Poznaniu-Wildzie, natomiast produkcja zewnętrzna, park dostawców, produkcja samochodów specjalnych w Swarzędzu–Jasinie. Firma powstała w 1993 roku jako spółka joint venture pomiędzy Volkswagen AG i poznańskim Tarpanem. W 1996 roku Volkswagen Poznań został w 100 proc. spółką córką koncernu Volkswagen AG, a rok później częścią marki Volkswagen Samochody Użytkowe. Obecnie wielkopolska fabryka jest, obok zakładów w Hanowerze, drugim zakładem w koncernie produkującym samochody użytkowe. Volkswagen Poznań od lat plasuje się w czołówce zestawienia „Złote firmy Wielkopolski” organizowanego przez Głos Wielkopolski. Łącznie firma zatrudnia około 6,7 tys. pracowników.

Autor:

dziennikarz, stały współpracownik „Personelu i Zarządzania”

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Comperia.pl

Porównywarka finansowa nr 1

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »