| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Motywowanie - nauka na błędach

Motywowanie - nauka na błędach

Czy motywowanie pracowników ma sens? Takie pytanie tylko z pozoru jest nielogiczne, a praktyka zarządzania personelem wskazuje, że odpowiedź wcale nie musi być twierdząca.


L. Wiskowska: Mieliśmy obawy związane z wprowadzeniem tej szczególnie, jeśli chodzi o rozwiązanie problemów związanych z różnicami kulturowymi. Okazało się jednak, że ten lęk był większy niż ryzyko. Są jednakowe kryteria dla wszystkich pracowników, ale też u osób, które nie są odpowiedzialne za innych, niektóre z tych elementów są pomijane, np. przywództwo.
Dotyczy to pracowników działów sprzedaży, administracji, inżynierów. Pracownicy pionu produkcji w ogóle nie podlegali ocenie relatywnej. W przypadku menedżerów jest zatem więcej tych kryteriów.
Jeżeli chodzi o system motywacyjny w firmie, to jest on szeroko rozbudowany i trzeba byłoby sporo czasu poświęcić na jego opisanie. Wymienię więc tylko kilka jego elementów – system premii uzależniony od wyników indywidualnych, zespołowych oraz organizacji, przydział opcji na akcje w zależności od rezultatów, a także możliwość zakupu akcji po niższej cenie.

E. Mroczek: Jak duża grupa pracowników była oceniana, w jaki sposób przełożeni zostali przygotowani do tego, aby w miarę obiektywnie uwzględnić wskaźniki, jakimi się posługiwano? Czy są prowadzone badania efektywności tych ocen?

L. Wiskowska: Takie badania wykonuje się co roku; przy czym głównie zwraca się uwagę na skrajne oceny. Każdy menedżer brał udział w specjalnych szkoleniach. W jednej grupie było od kilkunastu do 60 osób, a kilku menedżerów wyłaniało w niej tych 20, 70 i 10 proc. pracowników. Obecnie w Polsce mamy około 900 pracowników i prawie wszyscy podlegają tej ocenie (część z nich – w grupach międzynarodowych). Istotne jest dla nas to, aby w tej samej grupie były osoby jak najbardziej zbliżone zawodowo. Liczebność jest mniej ważna.

Przerwany projekt

Studium przypadku nr 2 przedstawione przez Andrzeja Jabłonowskiego

Ta historia wydarzyła się w dużej firmie meblarskiej działającej w Polsce. Właściciel wraz z osobami zarządzającymi postanowił powołać dwa zespoły zadaniowe: jeden menedżerów, firmowych ekspertów z wieloletnim stażem (best-performers), a drugi młodych gniewnych (high-potentials). Ich celem było przedstawienie wizji naprawy i rozwoju firmy, a w połączeniu z koncepcją szefa miał być wypracowany jeden wspólny pomysł. Ja znajdowałem się w gronie tych młodych gniewnych.

Odbyło się kilka spotkań z zarządem, z właścicielem. W podniosłej atmosferze mówiono o ambitnych planach zespołów, nadziejach związanych z ich pracą i wynikami. Ogólnikowo wspominano, że najlepsi ludzie z tych grup mogą liczyć na jakieś nagrody, nie wykluczano awansów. Wszystkie osoby z tego młodego zespołu bardzo poważnie podeszły do projektu.
reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Kancelaria Radcy Prawnego Ryszard Stolarz

Ekspert w dziedzinie prawa handlowego i spółdzielczego

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »