| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | WIDEOAKADEMIA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Motywowanie - nauka na błędach

Motywowanie - nauka na błędach

Czy motywowanie pracowników ma sens? Takie pytanie tylko z pozoru jest nielogiczne, a praktyka zarządzania personelem wskazuje, że odpowiedź wcale nie musi być twierdząca.


L. Wiskowska: Mieliśmy obawy związane z wprowadzeniem tej szczególnie, jeśli chodzi o rozwiązanie problemów związanych z różnicami kulturowymi. Okazało się jednak, że ten lęk był większy niż ryzyko. Są jednakowe kryteria dla wszystkich pracowników, ale też u osób, które nie są odpowiedzialne za innych, niektóre z tych elementów są pomijane, np. przywództwo.
Dotyczy to pracowników działów sprzedaży, administracji, inżynierów. Pracownicy pionu produkcji w ogóle nie podlegali ocenie relatywnej. W przypadku menedżerów jest zatem więcej tych kryteriów.
Jeżeli chodzi o system motywacyjny w firmie, to jest on szeroko rozbudowany i trzeba byłoby sporo czasu poświęcić na jego opisanie. Wymienię więc tylko kilka jego elementów – system premii uzależniony od wyników indywidualnych, zespołowych oraz organizacji, przydział opcji na akcje w zależności od rezultatów, a także możliwość zakupu akcji po niższej cenie.

E. Mroczek: Jak duża grupa pracowników była oceniana, w jaki sposób przełożeni zostali przygotowani do tego, aby w miarę obiektywnie uwzględnić wskaźniki, jakimi się posługiwano? Czy są prowadzone badania efektywności tych ocen?

L. Wiskowska: Takie badania wykonuje się co roku; przy czym głównie zwraca się uwagę na skrajne oceny. Każdy menedżer brał udział w specjalnych szkoleniach. W jednej grupie było od kilkunastu do 60 osób, a kilku menedżerów wyłaniało w niej tych 20, 70 i 10 proc. pracowników. Obecnie w Polsce mamy około 900 pracowników i prawie wszyscy podlegają tej ocenie (część z nich – w grupach międzynarodowych). Istotne jest dla nas to, aby w tej samej grupie były osoby jak najbardziej zbliżone zawodowo. Liczebność jest mniej ważna.

Przerwany projekt

Studium przypadku nr 2 przedstawione przez Andrzeja Jabłonowskiego

Ta historia wydarzyła się w dużej firmie meblarskiej działającej w Polsce. Właściciel wraz z osobami zarządzającymi postanowił powołać dwa zespoły zadaniowe: jeden menedżerów, firmowych ekspertów z wieloletnim stażem (best-performers), a drugi młodych gniewnych (high-potentials). Ich celem było przedstawienie wizji naprawy i rozwoju firmy, a w połączeniu z koncepcją szefa miał być wypracowany jeden wspólny pomysł. Ja znajdowałem się w gronie tych młodych gniewnych.

Odbyło się kilka spotkań z zarządem, z właścicielem. W podniosłej atmosferze mówiono o ambitnych planach zespołów, nadziejach związanych z ich pracą i wynikami. Ogólnikowo wspominano, że najlepsi ludzie z tych grup mogą liczyć na jakieś nagrody, nie wykluczano awansów. Wszystkie osoby z tego młodego zespołu bardzo poważnie podeszły do projektu.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

SKŁADKI ZUS

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

BEDS.pl

sklep internetowy

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »