| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | WIDEOAKADEMIA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Motywowanie - nauka na błędach

Motywowanie - nauka na błędach

Czy motywowanie pracowników ma sens? Takie pytanie tylko z pozoru jest nielogiczne, a praktyka zarządzania personelem wskazuje, że odpowiedź wcale nie musi być twierdząca.


Największą pułapką tego systemu była bardzo duża czasochłonność, z uwagi na ogromne zaangażowanie menedżerów oraz przedstawicieli działu HR w dyskusje nad odpowiednim przyporządkowaniem ocen pracownikom. W tym okresie – a było to 1,5 miesiąca w skali roku – niektórzy menedżerowie, oprócz wykonywania swoich podstawowych zadań, brali udział w kilku do kilkunastu wielogodzinnych spotkaniach dotyczących tego oceniania.

Z tego powodu zdecydowano się uprościć dokonywanie relatywnej oceny pracowników i w tej chwili nie wymaga już ono tak długotrwałych dyskusji, ponieważ większość informacji, które wcześniej były uzgadniane ustnie, jest przekazywana elektronicznie w specjalnie do tego zaprojektowanym systemie.

A. Blikle: Czemu ta ocena miała służyć, bo przecież nie tylko zróżnicowaniu wynagrodzeń?

L. Wiskowska: Żeby docenić wyróżniających się pracowników, zwiększyć ich motywację.

N. Sosińska: Jakie były kryteria oceny?

L. Wiskowska: Uwzględniano m.in. takie umiejętności, jak np. uczenie się czy praca w zespole. Były dwa etapy tego procesu: pierwszy dotyczył wykonania zadań przez pracownika i zachowań, w jaki sposób zostały one zrealizowane. W tej fazie dokonywano pierwszej oceny, która była podstawą do oceny grupowej, w której brano pod uwagę dodatkowo siedem kryteriów.

N. Sosińska: Pracowała pani nad tym, żeby menedżerowie oceniali pracowników w podobny sposób w różnych krajach. Na czym polegała ta rola?

L. Wiskowska: W tym systemie były zdefiniowane kompetencje, cele i zachowania, wszyscy wiedzieli, do czego dążą. Uczestniczyłam przede wszystkim w dyskusjach nad ocenianiem poszczególnych pracowników przez menedżerów, starając się, aby byli obiektywni.
Jedna osoba potrafi bowiem dać maksymalną notę za dane zachowanie i za rezultat, inna niską. Czasami już na początku takiego spotkania menedżerowie sami uznawali: za wysoko oceniłem mojego pracownika, bo z tego, co tu mówicie, w ramach tej grupy jego ocena powinna być dobra, a nie najlepsza.

T. Oleksyn: Uważam, że jednolity system ocen dla różnych grup zawodowo-kwalifikacyjnych, z tymi samymi kryteriami, nie sprawdza się. Zestawy kryteriów powinny być odmienne dla różnych, względnie jednorodnych grup – inne dla top managementu, inne dla kadry kierowniczej, specjalistów itd.
Stąd między innymi wynika kłopot z projektowaniem i wprowadzaniem w życie takich systemów – wymagają one głębszej wiedzy o tym, co jest naprawdę ważne dla poszczególnych grup i bywają dość pracochłonne.
Czasami warto ograniczyć liczbę grup pracowników, wobec których stosuje się takie systemy, do kilku kluczowych, ale zrobić to dobrze. Zazwyczaj ocenia się wówczas jedynie te, które mają newralgiczne znaczenie dla firmy. Bardzo ważne jest oczywiście to, w jaki sposób wykorzystuje się dalej wyniki ocen, jak są one powiązane z wynagradzaniem, rozwojem zawodowym itd.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

SKŁADKI ZUS

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Röben

Jeden z czołowych producentów ceramiki budowlanej, w tym dachówek, cegieł i płytek klinkierowych.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »