| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Motywowanie - nauka na błędach

Motywowanie - nauka na błędach

Czy motywowanie pracowników ma sens? Takie pytanie tylko z pozoru jest nielogiczne, a praktyka zarządzania personelem wskazuje, że odpowiedź wcale nie musi być twierdząca.


R. Stocki: Za tezami kryje się założenie, z którym się nie zgadzam: że człowiek jest zasobem, instrumentem. Nie mogę więc przyjąć żadnej z nich.

Motywowanie czy manipulacja?

Kontrowersje wzbudziły też w debacie próby sprecyzowania pojęcia motywowanie. Helmut V. Gläser zauważył, że bardzo często myli się motywację z motywowaniem i przypomniał – przypisywaną Dwightowi Eisenhowerowi – nieco przewrotną definicję, zgodnie z którą motywowanie to jest wpływanie na kogoś w jakiś sposób, żeby ten ktoś zrobił to, co ja chcę, tak jak ja chcę, w tym czasie, kiedy ja chcę, i żeby myślał, że chciał to zrobić sam. Rozległy się jednak głosy, że jest to definicja manipulacji, a nie motywowania.

Andrzej Blikle przywołał z kolei fragment książki prof. Grażyny Wieczorkowskiej „Kontrola naszych myśli i uczuć”: Nie lubię terminu motywowanie innych. Dlatego będziemy zajmować się przede wszystkim problemami motywowania siebie. W ten sposób będziemy mieli lepszy wgląd w problemy innych i będziemy potrafili ich wspierać (a nie motywować) w osiąganiu ich celów. I dodał: Może zamiast mówić o motywowaniu powiedzmy sobie, czy kary i nagrody są skuteczne w zarządzaniu. I tyle. Wtedy będzie wszystko jasne. Czy motywowanie to jest kij i marchewka, czy chodzi o coś więcej, np. o działanie i zmianę postaw.

Skłanianie do działania

Zdaniem Roberta Żelewskiego, motywowanie to po prostu skłanianie kogoś do działania, a według Roberta Reinfussa – to jedna z podstawowych funkcji zarządzania, dzięki której zarząd firmy tworzy warunki do tego, aby ludzie pracowali efektywniej.

Krótka i treściwa była definicja podana przez Tadeusza Oleksyna: motywowanie zmierza do tego, aby ludzie chcieli chcieć. Zaproponował także – uwzględniając fakt, iż motywowanie w organizacji jest czymś więcej niż tylko nagradzaniem i karaniem – aby uwzględniać trzy grupy motywatorów: płacowe, materialne pozapłacowe, niematerialne. Bowiem dobry system motywacyjny to taki, który oferuje całą wiązkę różnorodnych oddziaływań. Proporcje między nimi zależą od konkretnej sytuacji, potrzeby, możliwości danej organizacji, rynku pracy, specyfiki danej społeczności i jej kultury.

Ocena relatywna

Studium przypadku nr 1 przedstawione przez Lucynę Wiskowską

Studium dotyczy oceny pracowników, która w Motoroli jest połączona z systemem motywowania. Impulsem do działania były wyniki badań satysfakcji zatrudnionych osób, które stwierdziły, że w organizacji są zbyt małe różnice w wynagradzaniu – a zatem i motywowaniu – dobrych, przeciętnych, czy też słabych pracowników.

Przeważają dobre lub bardzo dobre oceny osiągnięć, a podwyżki płac są niewiele zróżnicowane. W 2001 r. postanowiono wprowadzić w firmie tzw. ocenę relatywną.

Założenie było następujące:
reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia kadrowego

POLECANE

REWOLUCJA W EMERYTURACH

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Dorota Mejri

Dorota Mejri – Psycholog, coach, konsultant, trener biznesu. Szkolenia prowadzi od 17 lat. Absolwentka studiów podyplomowych z Zarządzania i Marketingu , Zarządzania Zasobami Ludzkimi oraz Krakowskiej Szkoły Trenerów i Psychoterapeutów Gestalt Ukończyła Podyplomowe Studium Coachingu i Mentoringu Organizacyjnego na UŁ. Posiada certyfikaty CoachWise Coaching Essentials oraz CoachWise Mentoring Essentials. Prowadzi warsztaty z zakresu kompetencji menedżerskich, efektywności osobistej oraz warsztaty doskonalące umiejętności komunikacyjne i interpersonalne. Uczestniczyła w realizacji wielu projektów doradczych, m.in. dla PKO BP S.A. (wprowadzenie i realizacja nowej strategii personalnej), Renault Kiljańczyk (analiza CRM). Jest współrealizatorką projektu standaryzacji obsługi klienta z kilkunastu zakładach energetycznych w Polsce, a także konsultantem i audytorem w zakresie wprowadzania i realizacji standardów obsługi klienta dla PGE Dystrybucja S.A. Przygotowała i zrealizowała projekt coachingu dla kadry menedżerskiej Veolii, którym objęto 26 dyrektorów i kierowników firmy. Osobiście przeprowadziła 10 procesów coachingowych w tym projekcie. Aktywnie uczestniczy w pracach grupy Experiential Educators Europe, prowadząc warsztaty poza granicami Polski.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od kadry.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK