| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Wynagrodzenia kadry kierowniczej – teoria i praktyka

Wynagrodzenia kadry kierowniczej – teoria i praktyka

Wynagrodzenia najwyższej kadry zarządzającej to tradycyjnie temat budzący duże emocje w organizacji. Wielomilionowe kontrakty gwarantujące kierującym udział w zyskach przedsiębiorstwa i ogromne odprawy w przypadku rozwiązania kontraktu to narzędzia motywujące kluczowe osoby w firmie, ale jednocześnie istotny element kosztów przedsiębiorstwa.

Wydaje się, że z perspektywy pracodawcy (właścicieli) potencjalnie najefektywniejsze formy to te najmniej bezpieczne dla beneficjenta, gdyż zmuszają go do dodatkowego wysiłku w celu otrzymania nagrody. Nie zawsze jest to prawdą i warto rozważyć inne czynniki, zanim przystąpi się do tworzenia programu. Jednym z nich jest cykl życia firmy. Firma dynamicznie się rozwijająca największy zwrot z inwestycji w długoterminowy plan motywacyjny uzyska wprowadzając element oparty na wzroście wartości, czyli opcjach na akcje. W fazie dojrzałości dobrym wyborem będzie plan akcji za wyniki skupiających uwagę kierownictwa na realizacji specyficznych celów, niekoniecznie związanych z giełdową wartością spółki. Przedsiębiorstwo będące w fazie schyłkowej przede wszystkim chce się zabezpieczyć przed spadkiem wartości, stąd najbardziej efektywnym elementem, który warto dołączyć do pakietu wynagrodzeń najwyższego kierownictwa, jest plan akcji o ograniczonej zbywalności.

Kolejnym aspektem, który powinno się rozważyć przy wprowadzaniu długoterminowego planu, jest potencjalne rozwodnienie kapitału i związane z tym ryzyko nieprzychylnego odbioru planu przez część inwestorów. Jeśli jest to istotne zagrożenie, warto skorzystać z odpowiednika danego planu występującego w gotówce, czyli praw do zwiększonej wartości akcji (zamiast opcji na akcje), warunkowych jednostek udziału (zamiast akcji ograniczonych) lub jednostek udziału opartych na wynikach (zamiast akcji opartych na wynikach). Charakterystyka działania planów gotówkowych jest podobna, natomiast nie wiąże się z koniecznością emisji lub wykupu udziałów firmy, ale z przyrzeczeniem, że beneficjent otrzyma odpowiadającą wartościowo danemu planowi kwotę w gotówce po określonym czasie i przy spełnieniu określonych warunków. Długoterminowy plan, zakładający wypłatę gotówki pod warunkiem realizacji postawionych celów jest też dobrym wyborem dla firm nienotowanych na giełdzie.

Warunek przyznania nagrody

Jednym z największych wyzwań przy projektowaniu długoterminowego planu motywacyjnego jest określenie wskaźników warunkujących przyznanie nagrody (np. przychód, zysk ekonomiczny, zysk na jedną akcję). Nie ma złotej reguły przy ich wyborze i ustalaniu wysokości, ale jest wiele elementów, na które należy zwrócić uwagę:

  • wskaźniki muszą wspierać realizację długoterminowych celów spółki,
  • beneficjent musi mieć wpływ na realizację określonych w czasie wskaźników,
  • wskaźniki powinny być zaprojektowane w sposób neutralizujący potencjalne możliwości manipulacji lub niezamierzony wpływ otoczenia,
  • wskaźniki finansowe mogą zostać uzupełnione o te niefinansowe, takie jak satysfakcja klienta, jakość produktów lub zaangażowanie pracowników.
  • niepewne otoczenie ekonomiczne powinno skłaniać do zastosowania wskaźników względnych, np. powiązanych z wynikami branży.

Po wyborze typu planu należy podjąć decyzję, komu zostanie on przyznany. Najbardziej oczywistym wyborem są osoby z najwyższego kierownictwa mające wpływ na kształtowanie wartości przedsiębiorstwa. W praktyce firmy czasami decydują się na objęcie takim planem również potencjalnych następców i talenty, aby zwiększyć ich retencję. By utrzymać efektywność motywacyjną planu, dobrą praktyką jest przyznawanie menedżerom kolejnych transz akcji co roku – w zależności od osiąganych wyników.

Tradycyjnie, emocje budzi sposób traktowania długoterminowych planów motywacyjnych w przypadku rozwiązania kontraktu z menedżerem. Czy nieosiągający zakładanych wyników dyrektor zarządzający ma otrzymać, jako część „złotego spadochronu”, możliwość szybszej niż zapisana w kontrakcie realizacji przyznanych opcji na akcje? Czy, z drugiej strony, oferować znacznie mniej atrakcyjny pakiet wynagrodzeń zabezpieczający menedżera po jego zwolnieniu? Warto w trakcie projektowania planu motywacyjnego rozważyć potencjalne koszty i oszczędności każdego ze scenariuszy.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Wojciech Drapała

Adwokat

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »