| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Stała mobilizacja

Stała mobilizacja

„Naszą organizację czekają zmiany, a pracownicy są pełni obaw. Właśnie zakończyliśmy wdrażanie nowej struktury organizacyjnej, zmiany jeszcze nie okrzepły. Wiemy, że pracownicy chcieliby innych zasad wynagradzania... i dlatego nie jest to dobry moment, by poruszać temat zaangażowania”. Jakże często firmy rezygnują z badania i systematycznego budowania zaangażowania pracowników właśnie z takich powodów, twierdząc, że w takich warunkach szanse na uzyskanie wysokiego zaangażowania są nikłe. Czy na pewno?

RWE w Polsce to organizacja, która udowodniła, że zmiana w firmie to powód, a nie przeszkoda do budowania zaangażowania. Efekt? 20-procentowy wzrost zaangażowania* pracowników na przestrzeni dwóch lat.

Długotrwały proces

Początki pracy nad zaangażowaniem pracowników RWE w Polsce sięgają 2005 roku, kiedy to przeprowadzono pierwszą ankietę pracowniczą. Od tej pory polskie spółki RWE regularnie co dwa lata monitorują poziom zaangażowania i satysfakcji oraz postępy w ich umacnianiu, przy wsparciu firmy Hewitt Associates.

Pierwsze kroki nie były łatwe. W 2007 roku poziom zaangażowania pracowników wciąż był sporo niższy od średniej rynkowej, a praca nad zwiększaniem zaangażowania wydawała się coraz większym wyzwaniem. Latem 2007 roku firma przeszła znaczącą zmianę organizacyjną – w wyniku zmian ustawodawstwa organizacja (RWE Stoen) podzieliła się na dwa odrębne podmioty – RWE Stoen Operator i RWE Polska, co przyniosło zmiany w funkcjonowaniu, podziale odpowiedzialności, zasadach współpracy i znacząco zmieniło rzeczywistość, w której pracownicy funkcjonowali od lat.

Badanie zaangażowania przeprowadzone w 2007 roku pokazało, że wzrost zaangażowania pracowników wymaga zmian w obszarach trudnych do zmiany i skomplikowanych. Kwestie, jakie okazały się najistotniejsze dla wzrostu zaangażowania, to: sfera wynagradzania, organizacji pracy (tj. działających procesów, procedur, zasad) i rozwoju kariery. Widać było wyraźnie, że nie da się podnieść zaangażowania szybkimi i łatwymi decyzjami. Weźmy na przykład wynagradzanie. Nie ma chyba haerowca, który, przygotowując firmę do badania zaangażowania, nie obawiał się w duchu właśnie tego, co będzie, jeśli okaże się, że dla wyższego zaangażowania konieczne są zmiany zasad wynagradzania, tego, czy organizacji wystarczy chęci, sił, odwagi i środków, by wprowadzić tu jakiekolwiek zmiany.

Co więcej, tuż przed kolejnym badaniem zaangażowania we wrześniu 2009 roku, które miało zweryfikować skuteczność wysiłków podejmowanych od 2007 roku, wygasał pakiet socjalny chroniący ówczesne warunki zatrudnienia od momentu prywatyzacji firmy. Niepewność i obawy związane z jego wygaśnięciem mogły w znaczący sposób wpłynąć na wyniki badania.

Badanie przeprowadzone w 2009 roku przyniosło dobre wiadomości. Otóż w obu firmach poziom zaangażowania znacząco wzrósł, ogólny wzrost przekraczał 20 punktów procentowych. (Warto tu dodać, że w tym samych okresie, uwzględniając trudną sytuację na rynku pracy i obawy pracowników przed utratą zatrudnienia, średni poziom zaangażowania ulegał jedynie kilkuprocentowym wahaniom). Obie firmy zanotowały wzrost zadowolenia w każdym z objętych badaniem czynników pracy, co ciekawe, nie było żadnego obszaru, w którym zadowolenie spadło.

reklama

Autorzy:

dyrektor personalny w RWE Polska starszy konsultant w Hewitt Associates

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Anna Bielińska-Piechota

Ekspert ds. Kadr i Płac

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »