| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Narzędzia rozwoju kompetencji i motywowania handlowców

Narzędzia rozwoju kompetencji i motywowania handlowców

Handlowcy i menedżerowie sprzedaży często stanowią liczną grupę w firmie, której rekrutacja i rozwój jest sporym wyzwaniem nie tylko dla działu HR. Efektywność działu sprzedaży ma duży, a czasem fundamentalny wpływ na wyniki firmy. Okazuje się więc, że warto inwestować w rozwój tych pracowników poprzez np. zastosowanie coachingu na wszystkich poziomach w organizacji.

Można zaobserwować trzy typy polityki personalnej stosowanej wobec organizacji sprzedaży:

  • zatrudnienie profesjonalistów z rynku – firma nie inwestuje w rozwój;
  • firma inwestuje w określenie sposobów osiągania sukcesu i rozwija kompetencje oraz standardy zachowań;
  • swego rodzaju hybryda powyższych dwóch.

Jak łatwo zauważyć, metoda pierwsza nie wymaga działań rozwojowych, podczas gdy następne dwie ich wymagają.

Rozwój kompetencji handlowców z kolei może być realizowany na trzy główne sposoby:

1) szkolenia ad hoc – działanie kampanijne, w którym dajemy handlowcom szkolenie w sali, niepowiązane bezpośrednio z autentycznymi potrzebami wynikającymi z analizy zachowań i kompetencji;

2) programy rozwojowe w ramach systemu oceny pracy i rozwoju – programy zakładają istnienie kompetencji przedstawiciela handlowego, zwykle określonych na poziomie ogólnym oraz realizowane są głównie poprzez szkolenia w sali;

3) wdrożenia standardów lub zmiana standardów – program zakłada dookreślenie sposobu na sukces – szczegółowych oczekiwań wobec pracowników handlu w danej branży i sytuacji rynkowej z dookreśleniem roli menedżerów jako strażników i nauczycieli standardu.

W pierwszym przypadku wadą jest luźne powiązanie inwestycji w szkolenie z przełożeniem na efektywność handlowców. W drugim mamy rozwiązanie systemowe na podstawie systemu HRM – zakłada istnienie działu personalnego jako strażnika systemu, nauczyciela systemu wobec partnerów biznesowych i zarządzającego programem. Program szkoleń wynikający z planów rozwojowych jest łatwo zarządzalny z perspektywy komórki HR, ale bywa mniej efektywny, bo często w tego typu sytuacjach dział personalny jest postrzegany przez menedżerów sprzedaży jako dostarczyciel szkoleń, a menedżerowie czują się wolni od odpowiedzialności za rozwój. W trzecim modelu rola działu HR jest ograniczona, bo to menedżerowie sprzedaży biorą odpowiedzialność za wypracowanie standardu zachowań, uczenie go i utrzymanie. Wymogiem koniecznym do sukcesu tego typu systemowego rozwiązania jest wygospodarowanie w zakresie obowiązków menedżerów sprzedaży czasu na działania rozwojowe wobec handlowców.

Niektóre duże i odnoszące sukcesy organizacje stosują rozwiązanie drugie i trzecie jednocześnie, gdzie funkcjonuje nadzorowany przez pion personalny firmy system szkoleń ogólnych, a za rozwój standardów i kompetencji sprzedażowych odpowiada specjalista lub komórka w ramach struktury działu handlowego. W praktyce szkoleniowej i doradczej zdarza się pracować z klientem nad wdrożeniem rozwiązania trzeciego w celu podnoszenia kompetencji przedstawicieli handlowych, a następnie wdrożyć rozwiązanie drugie w celu rozwijania menedżerów sprzedaży.

reklama

Autor:

partner zarządzający GM Solutions

Źródło:

INFOR

Zdjęcia


Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Paweł Tyniec

Aplikant adwokacki

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »