| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Modelowanie zachowań pracowników za pomocą nagród i kar

Modelowanie zachowań pracowników za pomocą nagród i kar

Teoria motywacji to wiedza obszerna i ciągle nie do końca odkryta. W praktyce organizacje tworzą własne systemy motywacyjne, zwykle szczegółowo wpisane w regulaminy i procedury. Na ile jednak te systemy i działania są zgodne z psychologiczną wiedzą na temat motywacji człowieka? W jaki sposób szefowie mają skutecznie motywować pracowników do pracy?

Jeśli nie kara, to co

W sytuacjach wymagających skorygowania zachowań można po prostu zwrócić uwagę, niekoniecznie uciekając się do sankcji. Udzielanie informacji zwrotnych na temat wykonywanej pracy jest podstawą zmian i modelowania zachowań. Informacje, które najbardziej motywują, to pochwały. Są one bardzo silnymi wzmocnieniami. Spełniają potrzebę uznania, której każdy z nas potrzebuje. Są dla nas wyrazem akceptacji społecznej. Jak często menedżerowie korzystają z tego narzędzia? Jeśli ich spytać, mówią, że często. Jeśli spytać ich podwładnych, pada odpowiedź – rzadko. Dlaczego menedżerowie niechętnie okazują uznanie dla wysiłków pracowników? Uważają, że pochwały są nie na miejscu, bo pracownicy otrzymują wynagrodzenie za pracę. Obawiają się, że zbyt częste pochwały tracą na wartości. Chwaląc, czują się niezręcznie, bywają zakłopotani. Nie wierzą w siłę pochwał.

Pochwały i nagrody wzmacniają zachowania. Zwracajmy więc uwagę na to, jakie zachowania wzmacniamy i za co chwalimy.

UWAGA

Pamiętajmy, że zachowania nienagradzane zanikają. Oznacza to, że jeśli pracownik się stara, a nikt tego nie zauważa, najprawdopodobniej po pewnym czasie przestanie się starać.

UWAGA

Należy zadbać, aby wszelkie regulaminy, zasady osiągnięcia nagród i premii były czytelne, znane pracownikom i oczywiście niezmieniane w trakcie gry. Dzięki temu zmniejszamy ryzyko rozczarowań, zniechęcenia i frustracji oraz posądzeń o niesprawiedliwość. Tym samym zmniejszamy ilość wysiłku konieczną do pociągnięcia ludzi w następnym biegu.

PRZYKŁAD 1

W 1982 roku badacze L.M. Saari i G.P. Latham przeprowadzili eksperyment z łowcami bobrów w lasach kanadyjskich. Jedna grupa łowców dostawała premię w wysokości jednego dolara za każdą skórę bobra. W drugiej, podobnej, grupie premia za każdą skórę była uzależniona od rzutu kostką. Jeśli myśliwy wyrzucił pod rząd nieparzystą liczbę oczek, dostawał cztery dolary premii. Koszt każdego ze schematów wynagradzania był taki sam. Produktywność w pierwszej grupie wzrosła o 50 proc., a w drugiej o 108 proc.

PRZYKŁAD 2

W 1966 roku F. Herzberg opublikował badanie, na podstawie którego podzielił na dwie grupy czynniki wpływające na zadowolenie i niezadowolenie z pracy. Czynniki nieodłącznie związane z pracą, takie jak osiągnięcia, uznanie i odpowiedzialność, dotyczyły zadowolenia z pracy. Natomiast gdy pracownicy byli niezadowoleni, przytaczali czynniki zewnętrzne, takie jak polityka firmy, administracja, dozór, stosunki międzyludzkie i warunki pracy. Sensowność tej klasyfikacji jest obecnie podważana, ale można ją uznać za pierwowzór podziału na motywację zewnętrzną i wewnętrzną.

UWAGA

Chwalić trzeba umieć. Skuteczna jest pochwała szczera i zasłużona, w przeciwnym razie może zostać uznana za manipulację. Skuteczność pochwał zdecydowanie wzrasta, jeśli są stosowane nieregularnie i mają znamiona niespodzianki, czegoś nieoczekiwanego. Ich siła zależy również od tego, na ile są konkretne i dostosowane do indywidualnych potrzeb pracownika.

Autor:

trener AchieveGlobal

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Jacek Trusiński

Radca prawny

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »