| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Wspomaganie efektywności

Wspomaganie efektywności

Inne decyzje podejmują zarządy firm w czasie prosperity, a inne w czasie spowolnienia gospodarczego. Niezależnie jednak od koniunktury muszą dbać o kosztową efektywność, sprawną komunikację czy innowacyjność tego, co oferują rynkowi. Podstawą skuteczności realizacji tych celów jest zaangażowanie pracowników. Jak je zwiększyć bez szkodliwego w ostatecznym rozrachunku „przykręcania śruby”?

Mierniki sukcesu

Ponoszony koszt programu jest inwestycją. Trzeba znać stopę zwrotu. Na początku procesu zostało przeprowadzone badanie klimatu społecznego, a następnie w trakcie i na końcu procesu, po to, żeby zaobserwować, jak opinie pracowników ewoluują w związku z projektem. Kilka obszarów (między innymi możliwość awansowania lub efektywność dzielenia się wiedzą) zostało przez pracowników ocenionych negatywnie. Kolejne badania pokażą, w jakim stopniu wdrażanie programu poprawia te parametry, w jaki sposób wpływa na ewolucję innych.

Zostaną również uruchomione idea-boxy, bowiem tradycyjna kultura organizacyjna nie sprzyjała korzystaniu z kreatywności pracowników. Firma zakłada, że przejmą one formę skrzynek poczty elektronicznej i staną się miejscem, do którego pracownicy będą mogli kierować opisy swoich idei racjonalizatorskich i optymalizacyjnych.

Ewolucja ilości i jakości wewnętrznych awansów w pionie i w poziomie pokaże, na ile nową filozofię przyswoili menedżerowie. Po wdrożeniu projektu będzie mierzona efektywność w sferze ekonomicznej, organizacyjnej i operacyjnej i zostanie przeprowadzona ocena dokonanych rozmiarów postępu.

Trudności

Głównym źródłem kłopotów przy wdrożeniu jest hierarchicznie zorientowana struktura organizacyjna, którą zastano w przejętych firmach. Zdarza się, że pojawia się opór u osób zarządzających (głównie wśród kierowników średniego szczebla), które niesłusznie obawiają się utraty swego znaczenia. Również Dalkia, w kilku przypadkach, doświadczyła tego zjawiska. Takie osoby nie wspierają wystarczająco procesu, pozostają obojętne lub, co gorsza, torpedują go. Odpowiednia komunikacja i edukacja jest kluczowym czynnikiem powodzenia przedsięwzięcia. Zdarza się również, że ci, którym employeeship daje nowe możliwości, nie do końca te możliwości rozumieją i sprzeciwiają się, bo są przyzwyczajeni do opartego na hierarchii sposobu działania. U tych pracowników to, co nowe i nieznane, budzi lęk i obawy. Bardzo ważna jest komunikacja. Informowanie o takim programie musi odbywać się w sposób niezwykle uważny i przemyślany, trzeba brać pod uwagę wszystkich interesariuszy. Poza tym dialog otwiera się na inne kierunki niż dotąd. Niektóre grupy traktują monopol na informację jako element swojej rozumianej w specyficzny sposób przewagi, dlatego powstaje w nich opór przed dzieleniem się tą informacją. Pewnym problemem jest również logistyka, przynajmniej na początku procesu i w dużych organizacjach. Trzeba pamiętać, że coachowie nie pracują w projekcie na pełen etat. Sporym wyzwaniem jest więc taka organizacja czasu pracy, która pozwoli na solidne wypełnianie zarówno codziennych obowiązków, jak i tych wynikających z dodatkowej funkcji.

Zastosowania

Employeeship to filozofia w dużej mierze uniwersalna, nie stworzona po to, by ratować przed kryzysem, choć doskonale się w jego warunkach sprawdzająca. Pozwala na intensyfikowanie rozwoju, lecz także – ze względu na swój edukacyjny charakter – na skuteczne przeprowadzanie zmian, w tym istotnych zmian restrukturyzacyjnych. Poza tym można odbudować morale i kształcić grupę własnych pracowników, którzy w przyszłości mogą stać się kołem zamachowym kolejnych, istotnych etapów rozwoju.

Nie wynika z tego, że employeeship jest jedyną receptą na współczesne bolączki firm. Żeby okazał się skuteczny, musi być częścią logicznej i starannie przemyślanej kompozycji. Nie jest przecież jedynym z narzędzi wspomagających wysoką wydajność. Tak też jest w Dalkii. Jest bardzo ważne, żeby jego stosowanie nie kolidowało merytorycznie ani kulturowo z jakimkolwiek przebiegającym w organizacji procesem.

Polecamy artykuły

Autor:

członek zarządu i dyrektor ds. zasobów ludzkich Grupy Kapitałowej Dalkia Polska

Źródło:

INFOR
Polish your HR English 2 Angielski (nie) tylko dla HR –owca49.90 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

NOWY KODEKS PRACY 2018

reklama

Ostatnio na forum

RODO 2018

Eksperci portalu infor.pl

Radosław Michał Stępień

Adwokat

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od kadry.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK