| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Wspomaganie efektywności

Wspomaganie efektywności

Inne decyzje podejmują zarządy firm w czasie prosperity, a inne w czasie spowolnienia gospodarczego. Niezależnie jednak od koniunktury muszą dbać o kosztową efektywność, sprawną komunikację czy innowacyjność tego, co oferują rynkowi. Podstawą skuteczności realizacji tych celów jest zaangażowanie pracowników. Jak je zwiększyć bez szkodliwego w ostatecznym rozrachunku „przykręcania śruby”?

Mierniki sukcesu

Ponoszony koszt programu jest inwestycją. Trzeba znać stopę zwrotu. Na początku procesu zostało przeprowadzone badanie klimatu społecznego, a następnie w trakcie i na końcu procesu, po to, żeby zaobserwować, jak opinie pracowników ewoluują w związku z projektem. Kilka obszarów (między innymi możliwość awansowania lub efektywność dzielenia się wiedzą) zostało przez pracowników ocenionych negatywnie. Kolejne badania pokażą, w jakim stopniu wdrażanie programu poprawia te parametry, w jaki sposób wpływa na ewolucję innych.

Zostaną również uruchomione idea-boxy, bowiem tradycyjna kultura organizacyjna nie sprzyjała korzystaniu z kreatywności pracowników. Firma zakłada, że przejmą one formę skrzynek poczty elektronicznej i staną się miejscem, do którego pracownicy będą mogli kierować opisy swoich idei racjonalizatorskich i optymalizacyjnych.

Ewolucja ilości i jakości wewnętrznych awansów w pionie i w poziomie pokaże, na ile nową filozofię przyswoili menedżerowie. Po wdrożeniu projektu będzie mierzona efektywność w sferze ekonomicznej, organizacyjnej i operacyjnej i zostanie przeprowadzona ocena dokonanych rozmiarów postępu.

Trudności

Głównym źródłem kłopotów przy wdrożeniu jest hierarchicznie zorientowana struktura organizacyjna, którą zastano w przejętych firmach. Zdarza się, że pojawia się opór u osób zarządzających (głównie wśród kierowników średniego szczebla), które niesłusznie obawiają się utraty swego znaczenia. Również Dalkia, w kilku przypadkach, doświadczyła tego zjawiska. Takie osoby nie wspierają wystarczająco procesu, pozostają obojętne lub, co gorsza, torpedują go. Odpowiednia komunikacja i edukacja jest kluczowym czynnikiem powodzenia przedsięwzięcia. Zdarza się również, że ci, którym employeeship daje nowe możliwości, nie do końca te możliwości rozumieją i sprzeciwiają się, bo są przyzwyczajeni do opartego na hierarchii sposobu działania. U tych pracowników to, co nowe i nieznane, budzi lęk i obawy. Bardzo ważna jest komunikacja. Informowanie o takim programie musi odbywać się w sposób niezwykle uważny i przemyślany, trzeba brać pod uwagę wszystkich interesariuszy. Poza tym dialog otwiera się na inne kierunki niż dotąd. Niektóre grupy traktują monopol na informację jako element swojej rozumianej w specyficzny sposób przewagi, dlatego powstaje w nich opór przed dzieleniem się tą informacją. Pewnym problemem jest również logistyka, przynajmniej na początku procesu i w dużych organizacjach. Trzeba pamiętać, że coachowie nie pracują w projekcie na pełen etat. Sporym wyzwaniem jest więc taka organizacja czasu pracy, która pozwoli na solidne wypełnianie zarówno codziennych obowiązków, jak i tych wynikających z dodatkowej funkcji.

Zastosowania

Employeeship to filozofia w dużej mierze uniwersalna, nie stworzona po to, by ratować przed kryzysem, choć doskonale się w jego warunkach sprawdzająca. Pozwala na intensyfikowanie rozwoju, lecz także – ze względu na swój edukacyjny charakter – na skuteczne przeprowadzanie zmian, w tym istotnych zmian restrukturyzacyjnych. Poza tym można odbudować morale i kształcić grupę własnych pracowników, którzy w przyszłości mogą stać się kołem zamachowym kolejnych, istotnych etapów rozwoju.

Nie wynika z tego, że employeeship jest jedyną receptą na współczesne bolączki firm. Żeby okazał się skuteczny, musi być częścią logicznej i starannie przemyślanej kompozycji. Nie jest przecież jedynym z narzędzi wspomagających wysoką wydajność. Tak też jest w Dalkii. Jest bardzo ważne, żeby jego stosowanie nie kolidowało merytorycznie ani kulturowo z jakimkolwiek przebiegającym w organizacji procesem.

reklama

Autor:

członek zarządu i dyrektor ds. zasobów ludzkich Grupy Kapitałowej Dalkia Polska

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

AKSJOM Doradztwo Aktuarialne

Specjalizujemy się zarówno w wycenie rezerw na świadczenie pracownicze (zgodnie z MSR 19 i KSR 6) jak i w usługach konsultingowych na rzecz instytucji finansowych (usługi aktuarialne, Wypłacalność II, zarządzanie ryzykiem, rachunkowość zakładów ubezpieczeń).

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »