| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Komunikacja > Jak zwolnić, by straty emocjonalne pracownika zwalnianego były jak najmniejsze?

Jak zwolnić, by straty emocjonalne pracownika zwalnianego były jak najmniejsze?

Pod względem psychologicznym informacja o wypowiedzeniu umowy o pracę jest dla pracownika sytuacją niezwykle trudną. Pierwsza reakcja na informację o zwolnieniu może przybrać szerokie spektrum – od złości przez poczucie zagrożenia i lęk po żal, przygnębienie, a nawet płacz. Jeśli pracownik nie spodziewał się takiej sytuacji, może pojawić się również szok, który trwać może od kilku minut do kilku godzin.

Osoba przekazująca informację o zwolnieniu musi być przygotowana na wszystkie te rodzaje reakcji, potrafić je rozpoznać i odpowiednio zareagować. Inna będzie też sytuacja, w której zwalniamy pracownika ze względu na jego błędy i wpadki w pracy, a inna, kiedy mamy redukcję etatów.

Przede wszystkim osoba przekazująca informację o zwolnieniu powinna zadbać o odpowiednie warunki przekazywania przykrej wiadomości. Gabinet, w którym można zachować dyskrecję i do którego nie będzie co chwilę zaglądała inna osoba, wystarczająca ilość czasu – rozmowa może być bowiem długa i menedżer nie powinien realizować jej w pośpiechu, pomiędzy jednym a drugim zebraniem.

Uzasadnienie zmiany

Bardzo ważnym elementem jest zrozumienie przez pracownika powodów podjęcia przez przełożonego decyzji o zwolnieniu. Jeśli pracownik wie, dlaczego firma postanowiła się z nim rozstać, nie tylko łatwiej może poradzić sobie z tą sytuacją pod względem emocji, lecz także może wyciągnąć z tego lekcję na przyszłość – na przykład, jak uniknąć podobnych błędów w kolejnym miejscu pracy. W każdej sytuacji, która wywołuje zmianę w życiu, potrzebne jest człowiekowi uzasadnienie tej zmiany. Wiedząc, dlaczego coś się w życiu przydarza, łatwiej się z tym pogodzić. Jeśli pracownik nie dostanie uzasadnienia (lub nie zrozumie), będzie szukał wyjaśnień na własną rękę, tworząc hipotezy, które często nie będą zgodne z prawdą (łatwiej jest pracownikowi chronić siebie i widzieć powód zwolnienia w „złośliwym koledze, który podłożył świnie” czy „złym kierowniku”, niż zauważyć własny brak wyników lub niewłaściwą postawę w pracy). Hipotezy te mogą zaś przełożyć się na negatywny obraz firmy na zewnątrz – jeśli np. pracownik swoją frustracją zechce podzielić się na internetowym forum lub wewnątrz – jeśli zacznie się skarżyć kolegom z pracy. Wyjaśnienie przyczyn i upewnienie się, że pracownik dobrze je rozumie, jest zatem podstawą przekazywania informacji o zwolnieniu. Jak się upewnić, że pracownik je rozumie? Rzeczowo i jasno odpowiadając na pytania pracownika, wyjaśniając jego wątpliwości i nie kończąc rozmowy, dopóki dzięki parafrazie i klaryfikacjom menedżer nie ma pewności, że dla pracownika powód zwolnienia jest zrozumiały. Oczywiście, menedżer sam musi wiedzieć, dlaczego zdecydował się pracownika zwolnić i być przygotowanym na próby obrony lub ataku, czyli umieć uargumentować decyzję.

Komunikacja bez przemocy

W trakcie rozmowy, której wynikiem jest wręczenie wypowiedzenia, warto stosować zasady pozytywnej komunikacji, która nie zawiera w sobie elementów agresji. Twórcą koncepcji porozumienia bez przemocy jest Marshall Rosenberg i w odniesieniu do sytuacji zwolnienia będzie ona oznaczać:

  • ocenianie zachowania pracownika, a nie jego osoby (np. „Twoje wyniki sprzedaży nie są zadowalające” zamiast „jesteś kiepskim sprzedawcą”),
  • odnoszenie się do faktów, a nie hipotez (np. „w tym miesiącu spóźniłeś się 10 razy” zamiast „spóźniasz się i to jest nie do zmiany u Ciebie”),
  • brak generalizowania (np. „w wyniku niewykonania przez Ciebie pracy na czas firma poniosła straty w wysokości X zł i straciła klienta” zamiast „nigdy nie wykonujesz pracy na czas i prawie wszyscy Twoi klienci odchodzą”),
  • mówienie o swoich uczuciach bez wchodzenia w buty pracownika („ta wrozmowa jest dla mnie trudna” zamiast „wiem, że jest to dla Ciebie trudne”) – w przyznaniu się do tego, że sytuacja dla osoby, która zwalnia, nie jest łatwa i przyjemna, nie ma słabości – jest za to zaproszeniem do dialogu i wyrażenia uczuć przez drugą stronę.

Czego menedżer, który zwalnia, nie powinien robić?

  • zasłaniać się decyzjami innych osób („ja nie chciałem Cię zwolnić, ale rozumiesz – zarząd tak zdecydował”),
  • pocieszać („nie martw się, na pewno szybko znajdziesz inną pracę”),
  • bagatelizować zdarzenia („nic takiego się przecież nie dzieje, i tak nie lubisz tej roboty”),
  • przesuwać ciężar odpowiedzialności na pracownika („no przecież musiałeś się tego spodziewać, biorąc pod uwagę Twoje ostatnie wyniki”),
  • zwalniać w obecności współpracowników (taka sytuacja wywołuje dodatkowy stres zarówno u pracownika, jak i u osoby będącej świadkiem takiej sytuacji).

Każda z tych reakcji ujawnia słabość menedżera, a w osobie zwalnianej budzi agresję, która może znaleźć ujście albo w personalnej reakcji wobec menedżera, albo w opinii pracownika na temat firmy, którą przekaże pozostałym członkom zespołu i zabierze ze sobą w świat (dokładając swoją cegiełkę do rujnowania wizerunku firmy).

Wsparcie dla pracownika

Czy menedżer, który zwalnia, może jednocześnie przekazać pracownikowi wsparcie? Nie jest to łatwe, ale możliwe i o tyle pożądane, że nie tylko pomaga pracownikowi poradzić sobie z tą sytuacją, lecz także pod względem psychologicznym chroni menedżera i jego emocje. Przy zwolnieniach grupowych pomocne są programy typu outplacement. Przy indywidualnych zwolnieniach zapewnienie pracownika o pomocy i przedstawienie tego, co kierownik może dla pracownika zrobić (a co będzie zależeć w dużej mierze od powodów rozstania się z pracownikiem).

Zespół, który zostaje

Zwolnienie pracownika to nie tylko koszty emocjonalne zwalnianego i osoby, która zwalnia. Taka sytuacja ma również wpływ na zespół, w którym osoba zwalniana pracowała. O pracowników, którzy pozostają w zespole, również trzeba zadbać, w przeciwnym razie zespół może stracić zaufanie do menedżera, związek pracowników z firmą ulegnie osłabieniu i w efekcie spadnie efektywność pracy lub – w najgorszym scenariuszu – pracownicy zaczną szukać nowego miejsca zatrudnienia.

O co zadbać, przekazując informację w zespole? Przede wszystkim o to, by informację o rozstaniu się z pracownikiem przekazać jak najszybciej. Im więcej czasu upłynie pomiędzy przekazaniem informacji pracownikowi i ludziom, którzy z nim pracowali, tym większe ryzyko plotek i szeptanek w kuluarach i tym większe poczucie niejasności i zagrożenia w zespole. Przekazując informacje o zwolnieniu kolegi z zespołu, menedżer powinien skupić się przede wszystkim na wyjaśnieniu powodów zwolnienia (jasność w tym zakresie ukróci plotki i domysły oraz nie pozwoli na to, by pojawiło się poczucie zagrożenia lub niesprawiedliwości), jak i daniu przestrzeni każdemu pracownikowi na to, by wyrazili swoje emocje i odczucia na ten temat. Dobrym krokiem jest też nakreślenie przyszłości zespołu (poinformowanie pracowników o tym, czy jednocześnie rozpoczyna się rekrutacja na wolne stanowisko, czy też zespół pozostanie okrojony pod względem liczby pracowników, kiedy dokładnie mija termin wypowiedzenia pracownika i inne szczegóły techniczne).


Zespół też odczuwa

Tak, jak w przypadku rozmowy z osobą zwalnianą, tak i podczas rozmowy z zespołem, w pracownikach pojawiają się takie emocje jak złość czy smutek (zwłaszcza, jeśli współpracownicy byli związani emocjonalnie) – menedżer musi pozwolić na ich wyrażenie. Jak to zrobić? Poprzez zadawanie pytań. Po wyjaśnieniu powodów decyzji menedżera czy zarządu należy dopytać pracowników o to, co oni myślą na temat całej sytuacji – czy mają jasność powodów, dla których firma żegna się z pracownikiem, czy coś ich niepokoi, czy mają jakieś pytania, czy uważają, że w zaistniałej sytuacji ich przełożony może podjąć jakieś decyzje, które usprawnią pracę?

Zdarzają się też sytuacje, w których okazuje się, że zespół odczuwa ulgę, zwalniany pracownik nie należał bowiem do tuzów. Taką reakcję również należy z zespołem „przegadać”, starając się, by rozmowa stale pozostawała w obszarze merytoryki, a nie osobistych wycieczek personalnych.

.

Jak zwolnić, by koszty emocjonalne menedżera były jak najmniejsze?

Reakcja na emocje pracownika

Każdy menedżer, przygotowując się do zwolnienia pracownika, powinien również zastanowić się nad tym, w jaki sposób pracownik może zareagować i przygotować się psychicznie, zarówno na wybuch złości i agresji, jak i na apatię, płacz czy nawet szantaż emocjonalny. Prostym sposobem jest odpowiedzenie sobie na pytanie „co zrobię, kiedy pracownik...” Takie „przećwiczenie” sytuacji – nawet w wyobraźni – daje już pewną bazę reakcji i oswaja z nimi – dzięki temu menedżer nie spanikuje, kiedy pracownik zamiast spodziewanej reakcji gniewu zareaguje fochem czy płaczem.

Odreagowanie stresu przez osobę, która zwalnia

 Dla zachowania równowagi psychologicznej menedżer, który taką rozmowę przeprowadza, powinien też znaleźć swój własny sposób na odreagowanie zgromadzonego stresu. Jeśli tego nie zrobi, napięcie odbije się albo na zdrowiu fizycznym (np. w reakcjach psychosomatycznych – bólach głowy, większej podatności na przeziębienia itd.), albo na emocjach (rozdrażnienie, przygnębienie, poczucie winy, złość). Niestety, psychika ludzka jest na tyle sprytna, że potrafi świetnie maskować reakcje. Bywa więc i tak, że pozornie menedżer nie odczuwa żadnego obciążenia tym, że musiał przeprowadzić rozmowę zwalniającą. Z niewiadomego jednak powodu staje się nagle nieco bardziej zmęczony lub drażliwy – to w dalszym ciągu reakcja na przeżyty stres, który pojawi się zawsze w sytuacji przekazywania drugiej osobie negatywnych informacji – a taką przecież jest zwolnienie pracownika.

Jak zatem odreagować? Poprzez relaks, oddanie się ulubionemu hobby, rozmowę z bliską osobą. Tu każdy musi znaleźć własne lekarstwo na stres, ważne jednak, by o nim nie zapomnieć.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Kancelaria Effect

Kancelaria zajmuje się obsługą prawną firm i osób prywatnych, a w szczególności windykacją należności i dochodzeniem odszkodowań powypadkowych

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »