| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Komunikacja > Rola komunikatu i skutki źle podanych informacji, które mogą wywołać kryzys

Rola komunikatu i skutki źle podanych informacji, które mogą wywołać kryzys

W czasie kryzysu najczęstszy komunikat w wielu przedsiębiorstwach dotyczy zaciskania pasa. Najważniejsze jest jednak to, co pracownik przez to zrozumie. I tu pojawia się kluczowa rola komunikatu, do którego należy się przygotować, mając na względzie wiele aspektów – od zaplanowanych strategii ratunkowych, przez przewidywanie ludzkich zachowań aż po koncepcje motywowania. Najgroźniejsze jest widmo niedomówień.

Jak błyskawicznie słowa wywołują zamęt, przekonaliśmy się ostatnio przy okazji podpisania ACTA. Zamieszanie i fale protestów, jakich nie życzyłaby sobie żadna firma, zostały wywołane przez nieuważnie podaną, trudną w odbiorze informację. Umowa ramowa o charakterze ogólnym, która zawiera jedynie wskazania, proponuje kierunki rozwiązań, a nie akty prawne z konkretnymi procedurami, stała się zaledwie w kilka dni w oczach społeczeństwa zbiorem narzędzi umożliwiających gnębienie prywatnego obywatela przez innych prywatnych obywateli zrzeszonych w korporacje. Niewiele osób zadaje sobie pytanie, po co nowy ciasteczkowy potwór miałby wywlekać obywatela z domu w środku nocy za ściągnięcie utworu muzycznego.

I równie niewiele osób będzie zastanawiało się w firmie, czy pracodawca lubi gnębić lud, czy nie lubi. Źle podana trudna informacja rozpędza machinę niemal nie do zatrzymania. Lęk ma tendencje do samopodsycania się. I to, co destabilizuje organizacje, to plotki o zbliżających się ciężkich czasach i ciemiężeniu. Nieopanowane, rzeczywiście wywołują kryzys.

Z drugiej strony, polscy pracownicy są zdecydowanie odporniejsi psychicznie na kryzys niż Niemcy i Brytyjczycy. Jesteśmy przyzwyczajeni do komunikatu „zaciskamy pasa”. Ostatecznie każda z historycznych epok, w których przyszło nam pracować, charakteryzowała się atmosferą okresu przejściowego. Wcześniej mobilizacja dotyczyła wspólnego ideologicznego wroga. Później zmiana ustroju w państwie stała się gigantycznym kryzysem emocjonalnym. Kolejne trąby zapowiadające kryzys robią zatem na nas znacznie mniejsze wrażenie. W gruncie rzeczy od ponad 20 lat Polacy żyją w rzeczywistości „tata stracił pracę, więc koniec z McDonaldem”.


Trudne informacje

Kasandryczne wieści pojawiają się w Polsce nieustannie. Przeszliśmy już przez zapowiadane kolejne fale kryzysu, rykoszety kryzysu światowego, mamy kryzys europejski. I ponownie coś się do nas zbliża. Znamy to. Nie ma znaczenia, czy fale kryzysów rzeczywiście przetoczyły się przez nasze firmy, czy nie, sprawdziły się przepowiednie bądź się nie sprawdziły: mentalnie jesteśmy cały czas w ciemnym lesie bez widoku na szczęśliwy kres.

Pojawiają się tu dwa wnioski: Po pierwsze, trudne informacje muszą być podawane w sposób przemyślany. I nie wystarczy tu proste polecenie wydane działowi komunikacji wewnętrznej. Jeśli mamy do czynienia z wieścią, która może wywołać kryzys, należy zbudować odpowiednią strategię przeciwdziałania negatywnym skutkom samomnożących się lawinowo półprawd lub innych wyrobów prawdopodobnych. W przeciwnym razie będziemy musieli borykać się z oporem organizacji i ponosić trudne do oszacowania straty. Grzech zaniedbania widać, bo szybko rosną jego przejawy, jednak rzadko prawidłowo diagnozuje się przyczynę zamieszania. Tak jak w przypadku ACTA.

Po drugie, nie jesteśmy optymistami. Żaden amerykański styl składania obietnic nas nie porusza. Pracownicy reagują na niego utratą zaufania i osłabieniem lojalności wobec firmy. Nie ufamy, że kiedykolwiek będzie wystarczająco dobrze „w tym kraju”. Za to dobrze poruszamy się w tym, co mamy, czyli w atmosferze zagrożenia. Trudna informacja powinna uwzględniać w uzasadnieniu to, na jaki grunt trafia. Być może jest to truizm, ale i jednocześnie najrzadziej stosowany w praktyce. Należy dobrze zbalansować proporcje złych wieści do obietnic, które im towarzyszą. Zbyt śmiała obietnica szczęśliwego rozwiązania wywołuje przeciwny skutek. Polacy potrzebują specyficznych nadziei, wiarygodnych i nieodroczonych w czasie realizacji.

Lód na tafli

Ciężkie czasy znosimy lepiej niż kraje bardziej rozwinięte, ale przez to trudniej nas zmobilizować do wspólnego wysiłku. Nie zaznaliśmy jako naród stanu good enough i nie wierzymy w chwilowe mobilizacje. Dla nas kryzys to nigdy niekończąca się historia. Przyzwyczailiśmy się do życia pod wodą. Co jakiś czas wypływamy zaczerpnąć powietrza, gdy wiedzie się nam lepiej. Po jeziorze krążą wieści, że idzie mróz i będzie lód na tafli i „wszyscy zginiemy”! Ale kto w to już wierzy? Większość ludzi ma swoje przeręble. Przecież od roku 1939 nie wyszliśmy na powierzchnię (poza krótką propagandą sukcesu w latach siedemdziesiątych). Nie mobilizujemy się wystarczająco mocno, by wspólnie opuścić jezioro. Jednocześnie w jakiś sposób jesteśmy do tego przyzwyczajeni, do wizji lodu na tafli.

Stąd optymizm jest w naszej kulturze synonimem naiwności. Dajemy temu wyraz w powszechnym narzekaniu, ale wiemy również, że i tak karawana idzie dalej. Dowodem na to są badania, które dowodzą, że w ostatnich dwóch latach wprawdzie rzadziej wyjeżdżamy na wycieczki i częściej spędzamy Nowy Rok, korzystając z tańszych ofert, ale codzienna konsumpcja wzrasta.

Czy złe wieści przyjmujemy dobrze? Może nie dobrze, ale bardziej obojętnie niż nasi sąsiedzi. Czy można nas zmobilizować do wysiłku w obliczu kolejnej fali kryzysu? Oczywiście NIE. Polscy pracownicy potrzebują konkretnego planu z krótkimi odcinkami między kamieniami milowymi i adekwatnych, ale spełnianych obietnic.


Najgorsze są niedopowiedzenia

Według ekspertów, szefowie polskich firm coraz lepiej radzą sobie z ogłaszaniem złych wieści, co w znacznej mierze ułatwia uporanie się z kryzysem, którym jesteśmy bombardowani z każdej strony. Rozkwit branży szkoleniowej i coachingowej przynosi żniwo. Rosną także wymagania pracowników dotyczące poszanowania ich godności, nietykalności, stylu współpracy. Zmienia się też rynek pracy i style zarządzania. Jednak wciąż jest wielu menedżerów, którzy poprzez nieprawidłowo sformułowany komunikat odpowiadają za spadek motywacji w zespole, frustracje, plotki, a nawet odejście najlepszych specjalistów. Od czasu odtrąbienia kryzysu światowego, najczęstszym komunikatem w średnich i małych przedsiębiorstwach jest zaciskanie pasa w celu przetrwania bytu, jakim jest firma.

Jednak najważniejsze jest to, co pracownik zrozumie przez „zaciskanie pasa”. I tu pojawia się kluczowa rola komunikatu, do którego należy się przygotować, mając na względzie wiele aspektów, od zaplanowanych strategii ratunkowych, przez przewidywane ludzkich zachowań w danej organizacji aż po koncepcje motywowania. Najgroźniejsze jest tu widmo niedomówień. Z czym wiąże się zmiana? Czy oznacza zwolnienia, cięcia, przesunięcia, mniejsze premie? Rola strategii komunikacji jest w tym momencie decydująca.

Jednym z najczęściej popełnianych błędów w komunikacji kryzysowej jest patrzenie przez właścicieli na problem z własnej perspektywy (co w innych przypadkach gwarantuje sukces). Szczególnie widoczne jest to w strukturach właścicielskich. To właściciele chcą zacisnąć pasa. Oni tego potrzebują, by przetrwać. Ich pracownicy nie. Ich „być albo nie być” nie zależy od tego konkretnego miejsca pracy. Pracownicy mają wiele opcji, znacznie więcej niż właściciel biznesu.

Należy pamiętać, że w zamęcie wywołanym źle podaną informacją w pierwszej kolejności odchodzą najlepsi specjaliści. Dla nich rynek pracy jest otwarty. Wielu pracodawców nie zdaje sobie sprawy, jak duży jest związek nieuważnych komunikatów z późniejszymi opóźnieniami w projektach, w których rotuje załoga. To samo dotyczy złego stylu zarządzania zespołami.

Trzeba mieć w pamięci, że szef i pracownicy to układ symbiotyczny. Nie tylko pracodawca daje nam pracę, on potrzebuje specjalistów, by utrzymać standardy. Przyglądałam się ostatnio pewnej firmie, która zatrudnia menedżera o tak złej opinii w branżowym środowisku, że żaden szanujący się specjalista nie chce z nim pracować i mieć go za szefa. Skutkiem tej sytuacji jest to, że jeden z kluczowych działów zamiast być sercem projektów, stał się trampoliną dla młodych talentów. No cóż, trwają, a mogliby trwać lepiej.

Rola posłańca

Nie mniej ważne jest również nie tylko, w jaki sposób złe wieści są przekazywane, lecz także, kto odgrywa rolę posłańca. Nikt nie chce być posłem niosącym złe wieści. Często oddelegowuje się „zimne ryby”, by wykonały brudną robotę. A to ogromny błąd.

Należy pamiętać, co jest celem podania trudnej informacji, jaki skutek chcemy osiągnąć. Zwalniać powinny osoby empatyczne, motywować w czasie kryzysu ludzie silni z charyzmą, autorytety głosić sens „zaciśnięcia pasa”, wzbudzający zaufanie zapewniać o pozytywnym skutku chwilowych trudności. Dlatego też tworząc strategię komunikacji nie powinno się pracować tylko nad treścią informacji, lecz także nad tym, kto ma ją wygłosić. To bardzo ważne, by dać organizacji konkretne wsparcie, a złe nowiny powinny wypływać z odpowiednich ust.


Szycie na miarę

Im trudniejsza jest informacja, tym więcej szczegółów należy wziąć pod uwagę. Konstruując przekaz, trzeba skupiać się nie tyle na jego treści, ile efekcie, jaki ma wywołać jutro, ale i za tydzień, za miesiąc i za rok. W kulturze Zachodu za zrozumienie komunikatu bierze odpowiedzialność mówca. I na nim spoczywa ciężar przeprowadzenia słuchaczy z punktu A do punktu B. Zatem punkt B musi zostać ściśle określony. Czy konstrukcja przekazu uwzględnia możliwe reakcje słuchaczy, czy bierze pod uwagę ich interesy, czy złożone obietnice są możliwe do spełnienia w skończonym czasie? Jeśli nowiny są istotne dla odbiorców, tym bardziej muszą być dobrze uszyte przez ich głosicieli.

Nikt przy zdrowych biznesowych zmysłach nie zakrzyknie: „Idzie kryzys, będą zwolnienia, obniżki, wszyscy zginiemy!”. Z jakiegoś powodu tak powszechnie postrzega się komunikowanie złych wieści. Tak rażące błędy nie są jednak tak częste, jak by się wydawało. Rośnie świadomość motywowania pracowników i rozwijają się zdrowe style zarządzania. W związku z tym nikt nie strzela sobie (biznesowo) w głowę w aż tak nieudolny sposób.

Jeśli firma ogłasza upadłość, to jest zrozumiałe, że nikt nikogo nie chce motywować do dalszego wysiłku, bo nie będzie ku temu pola. Przy drastycznych redukcjach sprawa jest paradoksalnie komunikacyjnie znacznie prostsza. Tym, którzy zostają, dajemy zastrzyk energii w postaci odpowiedniego systemu motywacji. Ruchy w firmie są przykre, ale dla każdego zrozumiałe. Fale napięć uspokajają się względnie szybko.

Groźna cisza

Najtrudniejsze dla organizacji jest, gdy zmiany są niejasne i płyną podziemnym nurtem. Benzyna drożeje, nikt nie chce jej potanić, nadchodzą informacje o kolejnej fali kryzysu. Niby to znamy, ale jesteśmy zaniepokojeni. Jedni narzekają nawykowo, inni, ponieważ posiadają wysoki poziom lęku... A w firmie cicho. Rośnie strefa domniemania, czyli zaludnia się targowisko. Pojawiają się spekulacje, plotki, domniemania. To doskonały moment na udzielanie komunikatów, zanim pomnożą się dziwolągi informacyjne – jak w przypadku wspomnianego już ACTA.

Twórzmy opcje wyjścia i komunikujmy je. O kryzysie, tym, czy każdym kolejnym, już wszyscy wiemy. Każdy człowiek w organizacji potrzebuje poczucia sensowności swojego wysiłku oraz względnego poczucia bezpieczeństwa. Każdy chce również mieć poczucie, że ludzie, od których to zależy, liczą się z jego dobrem. Nie komunikujmy tego, co nam spędza sen z powiek, ale to, co zapewni drogę wyjścia.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Krzysztof Stucke

Kancelaria Prawa Pracy

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »