| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Komunikacja > Jak przeprowadzać trudne rozmowy?

Jak przeprowadzać trudne rozmowy?

Kieruję polskim oddziałem holenderskiej firmy usługowej. Mimo że w biurze jest nas kilkanaścioro, to atmosfera jest napięta – opieszałość, brak motywacji, zdenerwowanie, sekrety. Owszem, niektóre decyzje zarządu są frustrujące, ale przecież staram się rozmawiać z pracownikami. Często mam jednak wrażenie, że oni niczego nie rozumieją. Przede mną kolejne zmiany, które muszę wdrożyć, ale zastanawiam się, jak powiedzieć to personelowi. Czasem myślę też o wymianie części zespołu, ale wiem, że to złudne rozwiązanie.

Uwaga na emocje

Błędy prowadzą do pogorszenia relacji między pracownikami i generowania kolejnych sporów. Unikanie ich bywa trudne, gdyż przy ważnych tematach górę mogą wziąć emocje i trudniej o samokontrolę. Dość powszechne błędy to generalizowanie poprzez nadużycie słów „zawsze” i „wszędzie” oraz nieumiejętne wypowiadanie uwag o charakterze personalnym, odnoszących się do ubioru czy zachowania rozmówcy. Warto powstrzymać się od krytyki, gróźb czy oskarżeń, gdyż z pewnością nie wróżą one niczego dobrego. Należy też zwrócić uwagę na komunikację niewerbalną, a więc na ton głosu, miny i gesty, które są nieodzownym elementem bezpośredniego porozumiewania się. Niekiedy potok przyjaznych i przemyślanych słów w połączeniu ze wzruszaniem ramionami i przewracaniem oczami może zaprzepaścić szanse na konstruktywne rozwiązanie problemu.

Skutki źle przekazanych informacji

Idealna jest sytuacja, w której przekazywany komunikat jest w pełni zrozumiały i akceptowalny. Niestety, komunikaty zawierające błędy w treści, sposobie mówienia czy gestach, nie zostaną odebrane należycie i mogą przyczynić się do ciągu niefortunnych zdarzeń. Skutki, o których warto wspomnieć, można podzielić na:

  • Emocjonalne – aspekt związany z czynnikiem ludzkim, a więc dotyczący pracowników, a i niekiedy ich rodzin. Źle przekazany i opacznie zrozumiany komunikat wywołuje frustracje, zdenerwowanie, rozgoryczenie i brak motywacji do dalszego działania, a co za tym idzie, podejmowanie pochopnych decyzji, których w rzeczywistości dałoby się uniknąć dzięki rzeczowej konwersacji. Powszechnym przykładem jest decyzja pracownika o odejściu z firmy i tak też np. po rozmowie z szefem, który chaotycznie przekazał kilka informacji, pracownik stwierdza, że jest niedoceniany, a więc trzeba szukać nowego zatrudnienia. Należy podkreślić, że pracodawca mógł uznać, że pewne informacje są zbędne, a pracownik z kolei mógł mieć inne oczekiwania, a więc ich niespełnienie spowodowało negatywną ocenę sytuacji i decyzję o rozstaniu.
  • Finansowe – źle wyrażone komunikaty powodują słabe zrozumienie tematu, a tym samym generują błędy, które z kolei przyczyniają się do marnotrawienia czasu. Przykładem, który wyraźniej ukazuje wzrost kosztów przy ubogiej komunikacji, jest fluktuacja kadr (związana z pochopnym zwalnianiem pracowników wynikającym z braku przemyślanej strategii firmy lub też samowolne odejścia pracowników, którzy nie rozumieją działań organizacji). Koszty takie obejmują m.in. rekrutację, badania, wprowadzenie pracownika do firmy, transfer wiedzy i nierzadko wyższe wynagrodzenie nowego specjalisty. Wspomnieć również trzeba o kosztach związanych z wizerunkiem organizacji na rynku, który ulega pogorszeniu poprzez komentarze byłych pracowników lub osób z nimi związanych.

Ważne zasady

Trudne rozmowy okażą się nieco prostsze, jeżeli zawczasu zwrócimy uwagę na kilka podstawowych zasad w codziennym procesie komunikacji z pracownikami:

  • Pełna informacja – szczątkowe informacje generują błędy, powodują powstawanie własnych scenariuszy wydarzeń oraz nieprzewidziane posunięcia wynikające z niepewności i niewiedzy pracowników. Pracownik musi więc otrzymać pełną informację na początku pracy i w trakcie jej trwania. Musi być świadom własnych obowiązków, odpowiedzialności, sposobów rozliczania poszczególnych zadań, zmian zachodzących w dziale i w firmie. Jasne komunikaty w relacjach przełożony–podwładny są podstawą dobrej współpracy.
  • Motywacja – chęci obu stron, które działają ku wspólnemu dobru, ułatwiają znalezienie optymalnych rozwiązań.
  • Systematyczność – komunikaty przekazywane pracownikom powinny mieć charakter stały. W efektywnym procesie komunikacji nie ma mowy o doraźnych działaniach, gdyż nie dają one poczucia więzi i stabilizacji w relacjach międzyludzkich.
  • Spójność – wiadomości przekazywane grupie pracowniczej muszą być rzeczowe i zawierać zbieżne ze sobą treści. Wszelkiego rodzaju różnice zostaną na pewno zauważone i odebrane negatywnie, podważając znacząco prawdomówność i autorytet przemawiającego.
  • Panowanie nad emocjami – specyficzny, aczkolwiek istotny element w procesie komunikacji, który pozwala na ocenę przemawiającego chociażby pod kątem stopnia opanowania i obiektywnego postrzegania sytuacji. Osoby raptowne, dokonujące szybkich sądów i często zmieniające zdanie, postrzegane są jako nieodpowiedzialne i niegodne zaufania.

reklama

Autor:

specjalista ds. rekrutacji i rozwoju pracowników w firmie S&T Software Development Sp. z o.o.

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Patrycja Łazowa

Konsultant projektów rekrutacyjnych

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »