| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Komunikacja > Konflikt w firmie i sposoby jego rozwiązywania

Konflikt w firmie i sposoby jego rozwiązywania

W zespołach, które jednocześnie realizują zadania bieżące i projekty w ścisłym związku z klientami wewnętrznymi, często zdarzają się różnice zdań i napięcia. Zwłaszcza wtedy, gdy jest mało czasu, projektów przybywa, a zasoby są ograniczone. Częste spory odbijają się na jakości realizowanego projektu. Jak zatem rozwiązać pojawiające się problemy?

We współczesnych organizacjach kluczem do sukcesu jest współdziałanie na poziomie zespołu, w ramach działu czy różnych poziomów organizacji. Dobra współpraca prowadzi do pełnego osobistego i zespołowego zaangażowania pracowników w realizowane zadania. Jednakże im bardziej ludzie są współzależni w swojej pracy, tym więcej pojawia się okazji do tarć i konfliktów. W wielu przypadkach pracownicy sami rozwiązują pojawiające się podczas współpracy problemy. Jeżeli jednak różni ich zbyt wiele, mogą nie poradzić sobie z trudną interakcją. W takim przypadku menedżer powinien reagować. Im szybciej zareaguje, tym lepiej, ponieważ konflikty wynikają z ludzkich potrzeb, a niespełnione ludzkie potrzeby nie znikają, co oznacza, że będą nadal przeszkadzać w wypełnianiu obowiązków zawodowych. Energia pracowników zamiast na zadaniach, które trzeba wykonać, będzie koncentrować się na interpersonalnych rozgrywkach.

Dwie strony konfliktu

Szybkie reagowanie nie jest łatwe. Większość menedżerów w obliczu konfliktu w swoim zespole wybiera strategię unikania i niemieszania się do sporu. Nic dziwnego, gdyż konflikt ma swoje dwie twarze: pozytywną i negatywną. Negatywna to głównie nieprzyjemne emocje i destrukcyjny dla obu stron sposób rozwiązywania sporów. Pozytywna, to możliwość poprawienia stosunków w pracy i wypracowania lepszych rozwiązań zaistniałych problemów.

Ciągle jeszcze duża część kadry kierowniczej jest głęboko przekonana, że konflikty mają źródło w cechach osobowości i nic z tym się nie da zrobić. Jest to mit, ponieważ menedżer ma bardzo dużą szansę, aby poradzić sobie z rozwiązaniem konfliktu, występując z pozycji nieformalnego mediatora*. W trakcie prowadzenia mediacji menedżer nie musi być neutralny, nawet czasami byłoby to niemożliwe, ponieważ jest wyrazicielem interesów i priorytetów organizacji i dba o realizację celów. Konieczne jest natomiast, aby był akceptowany przez obie strony sporu.

Diagnoza problemu

Menedżer powinien potraktować rozwiązywanie konfliktu jako proces, a nie jednorazowe zdarzenie. Konieczne są przynajmniej trzy etapy:

  • oddzielna rozmowa menedżera ze stronami konfliktu,
  • wspólne spotkanie zakończone przyjęciem ustaleń dotyczących współpracy,
  • wspólne spotkanie monitorujące efektywność przyjętych rozwiązań.

Pierwszy etap to diagnoza problemu. Spotykając się z każdą ze stron osobno menedżer powinien najpierw sam spróbować zrozumieć, co sprawia, że współpraca między nimi źle się układa. Trudne relacje najczęściej są związane z zachowaniami innych osób lub sytuacją. Zachowania innych są dla nas uciążliwe, kiedy diametralnie różnią się od naszych, bądź psują nam szyki. Przy czym ważne jest, abyśmy uznali, że trudność jest odczuciem subiektywnym, ponieważ na przykład szybkie tempo mówienia może być odebrane przez jedną osobę jako bardzo pozytywne – oszczędność czasu i koncentrowanie się na najważniejszych faktach, zaś przez drugą – jako obcesowe, pobieżne, pomijające ważne szczegóły. Podczas rozmowy z pracownikami menedżer powinien ustalić, jakie zachowania obu stron są przyczyną problemów oraz odkryć, co je powoduje.

reklama

Polecamy artykuły

Autor:

trener i konsultant AchieveGlobal

Źródło:

INFOR
PIT 2018. Komentarz299.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

REWOLUCJA W EMERYTURACH

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Katarzyna Bielak-Kanigowska

Konsultand/Doradca/Expert, od ponad 15 lat zajmująca się problematyką Zarządzania Zasobami Ludzkimi od strategii HR do polityk rekrutacji, utrzymania, szkoleń i rozwoju, wynagradzania i motywacji aż do zwolnień kontrolowanych i outplacementu. W tych obszarach dostarcza koncepcji biznesowych, narzędzi i procedur prowadzących do poprawy produktywności oraz sprawności działania organizacji. Wiele lat pracowała jako menedżer i konsultant takich międzynarodowych firm doradczych, jak Ernst & Young, Capgemini, Deloitte, BIGRAM, BRAD Consulting. Specjalizuje się w obszarach: - Budowania strategii i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi; - Wartościowania stanowisk pracy oraz projektowania i wdrażania systemów wynagradzania, premiowania i motywacji; - Systemach ocen kompetencji, wartości, postaw i wyników Zarządzania przez Cele kadry menedżerskiej i pracowników firm; - Zarządzania Zmianami Organizacyjnymi, optymalizacji i usprawnień organizacyjnych; - Zwiększania potencjału innowacyjności firm i optymalizacji zatrudnienia; - Programach szkoleń i systemowego rozwoju kadry menedżerskiej; - Wspierania firm w zarządzaniu ryzykami personalnymi w tym przeciwdziałaniu mobbingowi i dyskryminacji.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od kadry.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK