| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Komunikacja > Procesowe podejście do innowacji

Procesowe podejście do innowacji

Wpływ innowacji powstałych wewnątrz przedsiębiorstwa jest nieoceniony, a potencjał tkwiący w głowach pracowników jest przeogromny. Jedynym problemem pozostaje stworzenie warunków do jego realizacji i opracowanie modelu postępowania.

Wstępna weryfikacja

Wskazanie zasadności wdrożenia, weryfikacja i finalna ocena stopnia wykorzystania odpowiednich zasobów to wskazówki, jak należy postępować z pomysłem. To już wstępna selekcja, wynikająca nie tylko z dostępności odpowiednich środków (5. Wycena), lecz także z preferencji przedsiębiorstwa i realizowanej strategii (3. Cel oraz 4. Weryfikacja). Ustalenie kryteriów i sposób ich komunikacji nabierają szczególnego znaczenia, gdy decyzja o dalszych losach jest odmowna (6. Akceptacja). W przypadku wstępnej akceptacji, zwłaszcza jeśli konieczne jest zaangażowanie zasobów, przekazuje się sprawę do innych komórek organizacyjnych (7. Przekazanie). Trzeba również uzyskać zgodę na zaangażowanie środków (8. Zielone światło). Tu również potrzebne są jasne wytyczne i kryteria oceny, jednak w większym stopniu bezpośrednio wynikające ze strategii, aniżeli w poprzednich punktach. Mają one nie tylko poprawiać funkcję motywacyjną komunikacji zwrotnej, lecz także dawać jasne wskazówki osobom decydującym o środkach i sposobach ich wykorzystania.

Wdrożenie pomysłu

W przypadku podjęcia decyzji o wdrożeniu (9. Wdrożenie), powstaje problem, kto powinien się tym zająć - pomysłodawca czy inne osoby. Jednoznacznej odpowiedzi nie można tu udzielić i zwykle pomaga analiza rozmiarów pomysłu, jego czaso- i pracochłonność i stopień skomplikowania. Nawet jednak wtedy, gdy istnieje uzasadniona potrzeba realizacji przez osoby trzecie, warto informować pomysłodawcę o losach jego pomysłu. W ogóle jawność całości procesu, od chwili zgłoszenia do rozliczenia pomysłu, przysparza zdecydowanie więcej pożytków, aniżeli szkód. Dlatego warto ujawniać wyniki każdego etapu. Jeśli pomysł zaczął działać i przynosić efekty, nie oznacza to jeszcze końca pracy. Konieczny jest monitoring (10. Korekty) i ewentualne korygowanie odchyleń oraz bieżąca i końcowa kontrola i ocena (11. Rozliczenie), na ile zrealizowane zostały cele i czy spełnia pokładane w nim oczekiwania. To ważne punkty przed podjęciem decyzji o wpisaniu tego działania na trwałe w sposób funkcjonowania firmy czy dyfuzji np. do innych oddziałów, działów czy komórek organizacyjnych (12. Wchłonięcie).

Motywowanie pomysłodawców

Aby jednak spirala innowacji mogła się nakręcać i by proces został utrzymany, niezbędne jest opracowanie modelu postępowania (13. Pomost). Należy również zastanowić się nad tym, jak sprawić, by w tym samym miejscu firmy powstały kolejne, co najmniej równie dobre, innowacje. Pomocne mogą być dobra komunikacja w trakcie realizacji wdrożenia, wynagradzanie osób, których pomysły przyniosły pożytki, a zwłaszcza gloryfikownie tych, które odniosły spektakularne sukcesy. Ważne jest szerokie rozpowszechnianie informacji o sukcesach i tworzenie succes stories, niekiedy kreowanie gwiazd innowacyjności, stworzenie systemu premiującego pomysły oraz wpisanie wartości innowacyjności do grupy firmowych oczywistości, którym nikt się nie może sprzeciwić i których lekceważenie wzbudzić może co najwyżej zdziwienie. Ma to niebagatelne znaczenie, co potwierdza dr Joanna Górska, kierownik działu rozwoju kadr i spraw socjalnych w Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych SA, twierdząc, że sposób, w jaki reagują przełożeni na zgłaszane im pomysły, może spowodować albo znaczący przyrost liczby innowacji, albo zanik chęci ich zgłaszania na długie lata. Zależy to także od tego, czy przełożeni są faktycznie zainteresowani rozwojem i doskonaleniem firmy, stwarzając przyjazne środowisko do bezpiecznego eksperymentowania i oddolnej inicjatywy zmian, czy zainteresowani są oni raczej własną pozycją w firmie i traktują przejawy pracowniczej inicjatywy jako kwestionowanie ich kompetencji kierowniczych.

Autorzy:

pracownik naukowy Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz konsultant w firmie Immoqee. pracownik naukowy Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz konsultant w firmie Immoqee.

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

AchieveGlobal

Firma szkoleniowa

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »