| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Komunikacja > Oddzielić ludzi od problemów

Oddzielić ludzi od problemów

Rozmowa z Susan Wildau, światowym ekspertem i konsultantem w dziedzinie mediacji

• W jaki sposób menedżerowie mogą rozwijać w sobie umiejętność mediacji?

Jest kilka możliwości. Jedną z nich jest udział w odpowiednich treningach, najlepiej specjalnie dostosowanych do danej sytuacji. W ich trakcie uczestnicy - na podstawie studiów przypadku, symulacji zdarzeń - mają okazję ćwiczyć swoje kompetencje. Jednakże często menedżerowie nie mogą być mediatorami, bo sami są stroną konfliktu. Nie mogą być więc neutralni i bezstronni, co jest podstawową zasadą mediacji. W takich sytuacjach pomocna może być umiejętność rozmawiania z podwładnymi. Ludzie przychodzący z pretensjami lub skargą prawie zawsze „okopują się” na swoich stanowiskach. Trzeba zatem umieć zadawać im pytania, tak aby dotrzeć do ukrytych interesów. Zresztą menedżerowie także są często przekonani o słuszności swoich racji. Warto też i samemu się zastanawiać - o co mi chodzi, co jest moim interesem. Należy również nie skupiać się wyłącznie na rzeczowej stronie konfliktu, na przykład na wysokości podwyżki. Pod żądaniami często kryją się potrzeby proceduralne i psychologiczne. Te zazwyczaj nie są wypowiadane. Mogą brzmieć: „Jako pracownik chcę mieć wpływ na decyzje, które mnie dotyczą”. Potrzeby psychologiczne natomiast dotyczą poczucia wartości, potrzeby docenienia i szacunku wobec własnej osoby: „Wynagrodzenie jest wskaźnikiem tego, jak jestem oceniany w firmie”. Warto więc, aby kierownicy zwracali uwagę nie tylko na treść postulatów pracowników, lecz także na sposób prowadzenia rozmów i uczucia drugiej strony. I do tego nie trzeba treningów terapeutycznych! Menedżerowie na szkoleniach ćwiczą umiejętności rozmowy z podwładnym w sytuacji konfliktu, a następnie otrzymują informacje zwrotne. Dostają metodologię, jak krok po kroku postępować w sytuacji konfliktu.

• Co jest charakterystyczne dla konfliktów w miejscu pracy?

Konflikt w miejscu pracy, zwłaszcza między pracodawcą a pracownikami, jest naturalny i wynika z pozycji zajmowanej przez zatrudniającego. Bardzo ważna jest dobra diagnoza, ustalenie, co jest rzeczywistym problemem, zanim będzie podjęta interwencja mająca na celu znalezienie rozwiązania. Podam przykład: jako mediator współpracowałam z jedną ze szkół pielęgniarskich, w której trwała dyskusja, czy uczennice w trakcie praktyki w szpitalach powinny nosić specjalne nakrycia głowy. Starsza część zespołu uważała to za przejaw tradycji i ważny symbol wykonywanego zawodu. Natomiast młodsza część była temu całkowicie przeciwna. Sądziła, że to staromodne i wstydziła się tych czepków. Wybuchł konflikt. Zaproszono mnie jako mediatora. Zastanawiałam się, jak rozwiązać ten problem? Czy mają pół tygodnia nosić czepki, a pół nie? Coś mi mówiło, że problem nie leży wyłącznie w nakryciach głowy. Rozmawiając z zastępcą rektora szkoły, zadałam pytanie, czy jeżeli rozwiążemy problem czepków, to - jego zdaniem - zlikwidujemy problem? Po długiej ciszy, odpowiedział on „Nie, to nie zakończy sporu. Tak naprawdę, problemem jest dyrektor departamentu, gdzie wybuchł ten konflikt. To jest bardzo trudny człowiek”. Z doświadczenia wiedziałam jednak, że czasem wydaje się, że problem tkwi w danej osobie, a prawdziwa przyczyna leży w czymś innym, na przykład w strukturze organizacji. Drążyłam więc dalej: „Czy jest to jedyna problematyczna osoba na tym stanowisku?”. Okazało się, że jest to czwarty dyrektor tego departamentu w ciągu pięciu lat i z poprzednimi też były trudności. Zapytałam, czy jeżeli rozwiążemy problem dyrektora, to sytuacja się rozwiąże? Nie. Po przeanalizowaniu problemu, zebraniu informacji z różnych źródeł stało się wiadome, że chodzi o brak zaufania i szacunku zarówno wewnątrz tego departamentu, jak i ze strony innych działów. Sytuacja ta pokazuje, że mediator, aby pomóc organizacji, musi dotrzeć do sedna sprawy. Ważne jest też określenie, czy problem nadaje się do mediacji czy nie. Czy rzeczywiście jest w firmie chęć do ugody? A może strony mają w planie jakieś inne rozwiązania, na przykład pójście do sądu? Wtedy mediacja nie ma sensu.

• A jakie są kluczowe czynniki ryzyka w procesie mediacji?

Podstawową sprawą jest nastawienie ludzi, w tym szefa organizacji. Czy udział w mediacji nie jest czasem dla nich oznaką słabości? Menedżerowie myślą: „Jestem szefem, mam władzę i ja będę podejmował decyzje”. Inny czynnik ryzyka odnosi się zarówno do pracownika, jak i przełożonego, szczególnie gdy pracownik jest członkiem związku zawodowego. Dotyczy to sytuacji, gdy przyjęte w trakcie mediacji rozwiązanie tworzy precedens, który w przyszłości będzie miał wpływ na związki lub kierownictwo zakładu. Kolejnym problemem może być to, że ludzie czasem nie chcą wziąć odpowiedzialności za własne decyzje, a do tego przecież prowadzi mediacja. Ufają bardziej sądowi bądź procesowi arbitrażowemu niż samym sobie. Mediator musi stworzyć poczucie zaufania i wiarę w to, co ludzie chcą uzyskać. Jeżeli uczestnicy nie czują się wystarczająco bezpiecznie, aby o tym rozmawiać, mediacja się nie uda.

• Właśnie, nie każda mediacja kończy się sukcesem. Jakie mogą być pierwsze symptomy niepowodzenia?

Takim sygnałem ostrzegawczym jest silna koncentracja na przeszłości, na wzajemnych żalach, na tym, kto miał rację i jak został potraktowany. Innym przejawem zagrożenia jest duża dysproporcja pomiędzy stronami - sytuacja, w której mediator nie jest w stanie odtworzyć zaburzonej równowagi sił między nimi. Wskaźnikiem tego jest poczucie jednej ze stron, że jej zdanie się nie liczy, że jest pomijana. Mediator powinien być szczególnie wyczulony na taką sytuację.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

KasperskyLab

Ochrona przed zagrożeniami IT

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »